保利發展副總經理陳剛：不求突飛猛進，愿做“長跑選手”

每經記者 劉頌輝    每經編輯 魏文藝    

8月7日晚間，保利發展（SH600048，股價14.13元，市值1691億元）發布公告稱，公司今年1~7月實現簽約面積1561.73萬平方米，同比增加3.14%；實現簽約金額2678.23億元，同比增加10.12%。

另據中指研究院統計，前7個月保利發展在長春、大連、長沙、成都等城市的銷售業績均排在當地前列。

事實上，進入2023年以來，保利發展一直排在百強房企銷售業績排行榜首位。那么，在房地產市場表現低迷的背景下，這家龍頭房企是如何保持業績增長的？

8月8日，在觀點機構主辦、每日經濟新聞等聯合主辦的2023博鰲房地產論壇上，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪了保利發展控股集團股份有限公司副總經理陳剛。

NBD：繼今年1月份登上行業第一的寶座后，保利發展又奪得前7個月房企銷售金額第一，你們是怎么做到的？

陳剛：很多人會用“精于戰略，長于執行”這句話來評價保利。早在去年3月份，面對行業調整趨勢，在大多數房企還沒有采取果斷措施的時候，保利就已較早把握趨勢變化、提前在新銷售模式創新、產品服務品質提升等方面謀劃布局；也是基于公司長期積累的央企信用、品牌口碑等，讓我們能夠跑贏市場，贏得客戶信任。

NBD：作為央企開發商，保利發展的行業競爭力體現在哪些方面？

陳剛：我們將自身定義為房地產行業的“長跑型選手”，作為一家充分參與市場競爭的國資央企，保利始終以努力讓人民群眾住上更好的房子為目標，將上級黨委的要求內化成公司的管理動作，通過前瞻性的戰略判斷、卓有成效的內部管理、穩健的財務和投資策略以及以客戶為中心的產品創新，保證了企業穩健發展。

NBD：在區域布局方面，保利發展有哪些可以分享的經驗？

陳剛：保利發展在區域布局方面，以一二線城市為主。我們在廣東設有4家平臺公司，在廣東區域長期維持約1200余億元的銷售規模。公司并不拘泥于在單個區域一枝獨秀，目前，共設有30余個一級地產平臺公司，集團軍規模作戰，是跨越地產周期的優勢。

坦率地說，各個城市的項目發展并不完全均衡，周期波段不完全吻合，會出現“東方不亮西方亮”的現象。不過，保利發展在投資決策由集團總部集中控制，站位更高，看得更遠。

NBD：在房屋品質交付方面，保利發展是怎樣做的？

陳剛：現階段，房地產市場由長期的賣方市場轉向了買方市場，購房者成為了決定性因素。

實際上從改革開放開始，不管是哪個行業，都經歷過從賣方市場向買方市場轉變的過程。從幾十家企業群雄并起，甚至是幾千家競爭全國市場，到最后只剩幾家能夠生存下來。這是產業發展的必然趨勢，過程中肯定有陣痛，有淘汰。

行業趨向強者恒強。在品質時代謀求高質量發展，需要具備以客戶為中心的品牌思維，為老百姓提供品質產品，保障品質交付，既是國資央企的責任，也是企業品牌的基石。在滿足客戶需求的同時，企業也能夠發展得更好，走得更遠。

NBD：今年以來，國企央企吸收了不少來自民營房企的職業經理人，這是否會帶動國企央企駛向高周轉道路？您如何看待這種現象？

陳剛：保利發展是一家管理層相對穩定的企業，中高管人員很少有大幅度變動，其中很多是跟隨企業發展一步步成長起來的保利自身培養的干部。我們對外也會通過市場化的選人用人機制吸引優秀人才，但更多是吸納中層干部，再慢慢通過公司的人才梯隊建設培養起來。可以說，保利發展的干部職工是市場化的、職業化的；但同時又是忠誠的、高效的。

長跑型選手需要耐力和速度兼顧，既不追求突飛猛進，高周轉模式用到極致，也不被競爭對手甩得很遠。對于高周轉模式中的民營房企，內部刺激手段很多，決策鏈條相對較短，流程會比我們快。但一味地比拼高周轉，可能會帶來管控上的失誤。我們認為穩扎穩打更為重要。

封面圖片來源：主辦方供圖