進擊非自營業務、“添火”本地生活 探路2022最優解京東還有哪些底牌？

每經記者 王郁彪    每經編輯 劉雪梅    

反哺京東零售這艘“大船”的內部結構再度生變。

3月22日，京東零售內部進行了新一輪組織架構調整：原零售V事業群被拆分，該事業群員工將回流至品類相近的業務單元。針對此輪調整，一位京東內部人士告訴《每日經濟新聞》記者，是為了類目聚焦，精細化運營。

京東零售V事業群成立于2020年12月，整合了運動戶外、圖書、寵物、全球購等業務線，與3C家電零售、時尚家居平臺、生活服務、大商超全渠道、企業業務并列為京東零售六大事業群。

據《每日經濟新聞》記者了解，當時V事業群由原京東零售-平臺業務中心負責人韓瑞負責，向時任京東零售CEO的徐雷匯報。對于當時這輪調整，有京東內部人士向記者透露，“是對POP業務（京東平臺非自營業務）的集中管理。”

時間過去一年有余，京東的POP業務增長成為了去年京東零售的增長亮點之一，甚至徐雷在財報后的電話會議上也難掩興奮：2021年第四季度商家的新增達到了前三季度的新增總和，雙11期間，POP商家的參與度也達到了歷史最高，貢獻占比得到明顯提升。

新一輪組織調整帶來京東更加聚焦的電商主業精細化運營的信號。而從外部來看，當行業更多地探討，甚至已經開始付諸實踐“自營”、“供應鏈”這樣的“類京東模式”之時，京東的下一步，既是鎮守城池的應對，也是開疆拓土的進攻。

京東的下一步，攻守兼顧 圖片來源：企業供圖

V事業群調整：類目聚焦、POP業務邁向精細運營階段

經過最新一輪調整，原京東零售V事業群負責人韓瑞被任命為京東零售-戰略與綜合支持部負責人，兼任京東集團-京東零售-全球購業務部負責人，向京東零售CEO辛利軍匯報。韓瑞曾負責過京東拼購、全球購等多個業務。

時針撥回至2020年底，京東零售當時宣布了數位副總裁的新崗位任命以及新事業部整合，V事業群就是當時成立的新事業群，整合了運動戶外、圖書、寵物、全球購等多條業務線。當時這輪密集調整，被外界解讀為側重集中整合京東POP平臺業務。

從戰略層面來看，京東零售對于POP業務在組織結構方面的調整一直都在持續。組織結構的調整與優化，讓POP業務在戰略層面更加清晰，相應的類目、運營、管理也更聚焦。

如，去年8月，原大商超全渠道事業群總裁馮軼調任時尚家居事業群擔任總裁，向徐雷匯報。時尚家居事業群一直是京東內部專注于POP業務的主要品類發展部門，其涵蓋時尚、美妝等業務線，是京東POP業務的增長擔當。

而此次V事業群的調整，原來集中化管理的幾條業務線收放會更加自如，而在去年，包括京東寵物、京東運動戶外成長性也相對穩定，京東零售多元化品類的接連長出，也需要更加聚焦和精細的明確管理。

徐雷也在2021年年報電話會上表示，關于POP平臺，類目的精細化運營將是首要工作。記者注意到，這種戰略層面的聚焦，甚至前置于降低商家運營成本、完善平臺基礎工具以及扶持中小型商家這樣的底層基礎工作。

歷經過去兩年的波動，行業對于低效的用戶增長表現得愈加理性。在電商零售主戰場之上，單純依靠補貼的“粗放型流量模式”已式微，對于京東這樣的電商老手而言，對主業運營的細節化處理才是邁向新一輪增長的關鍵。

持續發力POP業務是京東零售把握未來的密碼，而從另一個層面來看，即便POP業務短期成績不錯，仍不能忽視的是對當下環境的抗壓性。

記者注意到，在2021年第三季度的財報會上，京東CFO許冉曾表示，POP業務的增長在一定程度上抵消了1P（自營）業務營收增速下滑的趨勢。但從第四季度來看，自營業務表現的超強抗壓性顯然更好。

京東2021年財報顯示，第四季度京東自營業務同比增長27%，POP業務同比增長在40%以下，低于上一季度49%的增速。在已經相對穩定的自營業務面前，POP業務仍將是京東零售在很長一段時間的戰略聚焦，注重質量的同時，提速也是必要的。

京東成立同城業務部 為本地生活大戰加了把火

與V事業群調整一并釋出的還有京東成立同城業務部的消息。

京東同城業務部聚焦家居、家政、本地生活等板塊，負責人為達達集團副總裁何劍輝，向京東零售CEO辛利軍匯報。

事實上，京東在本地生活領域的周密布局已經很多，而這輪調整則意味著同城業務在京東集團內部的戰略地位得到進一步提升。

在最新年報電話會上，徐雷在回答分析師關于商超品類的問題時坦陳，“外部行業變化很大，包括價格因素的傳導，很多品牌商都感受到了壓力，很多傳統的銷售渠道在過去幾年受到了比較大的影響，造成品牌商經營的不確定性在加大。”

這種不確定性的解題思路，徐雷認為是繼續聚焦京東零售的全渠道戰略。這也是三季報電話會后，徐雷所強調的。

一是從既有優勢品類入手，如京東全渠道戰略滲透最好的大商超品類，其已經接近盈虧平衡，這已是階段性勝利。

另一個層面就是繼續打磨其他渠道零售模式，同城即時零售自然被放在最顯眼的位置。同城即時零售是傳統零售市場的延伸，擁有萬億級規模，且巨頭盤踞。

巨頭們都在打這樣的算盤。

在此前美團閃購宣布全面戰略升級之時，美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中也曾表示，即時零售的市場預期未來五年將要達到1萬億，交易用戶5億。在這中間，美團未來五年想要拿下4000億的市場份額。順豐同城成功上市，豐e足食屢獲融資，順豐在本地生活戰場也想搶占一個重要席位。

這個賽道強敵眾多，大家的規模相差無幾，京東的對手除了擁有相似模式的本地生活霸主美團外，還有路徑相似的阿里。

在前不久發布的2022財年三季報中，生活服務首次以板塊陣型寫入阿里財報，以餓了么為中心的“到家”和以高德為中心的“到目的地”業務整體年度活躍消費者達到約3.72億，單季凈增長1700萬，訂單量同比增長22%。這樣的數據與業務的積累，很難不被看成另一強敵。

去年10月，京東和達達攜手打造的京東小時購業務發布。無論是上線京東主站，與首頁并列的“附近”頻道，還是劃下的“滲透50%的京東用戶”的目標，如今成立同城業務部門，在組織結構上聚焦，提升戰略地位，都在向外界告知，拿下本地生活市場，京東在“玩真格的”。

抖快接連入場 京東何以解憂？

繼抖音電商以后，3月，快手電商也正式切斷外鏈，欲打造電商閉環模式。面對該消息，京東方面很快作出回應，稱京東和快手電商直播更多是基于供應鏈層面的合作，此次調整對京東幾乎沒有影響。

但從抖音電商對當下傳統電商市場幾乎“改寫格局”的影響來看，快手電商的再次入場，仍然讓本就為數不多的電商增量顯得更加捉襟見肘。

不過徐雷認為，無論是直播還是短視頻，其電商業務的發展符合預期。“直播電商確實是吸引了部分人群基于興趣和部分銷售的需求，我們認為目前還處于流量紅利期的增長狀態。因為其商業模式的本質，以及對用戶心智的定位，直播電商會對一些平臺類型的電商產生更長期的影響。”

火藥味十足。

徐雷覺得，挑戰之外，京東看到的是很多結構性的機會和合作的空間。首先，雖然消費需求是多樣性的，但是京東平臺本身的計劃性和家庭消費為主的目的性消費占比非常高，所以直播電商等的發展，對京東影響是最低的。

其次，品牌和商家在這種新的流量場中的運營效率，其實還是遇到了很多的困難，需要幫助。

最后，任何新的模式在初期發展的時候都會有紅利期，但紅利期結束以后，比較難的是建立服務消費者和服務合作伙伴，取得共贏的能力和模式。言外之意，最終直播電商未來要走的路還是一樣的。

他還補充說，除了京東零售以外，京東物流實際上與直播或者短視頻平臺都有平臺級的、官方的、正逆向的物流合作，是一個非常巨大的生意機會。這當然也側面印證了京東在打造基礎設施護城河的優勢。

拉動整個京東大盤的零售主業調整在即，京東零售面臨的是即將邁入新一輪的成長期和增長期。而包括社區團購等新業務的階段性迷茫，還在徐雷此前劃下的5~10年的成長期，需要時間驗證，而在這之前，“19年的經營歷史中，京東從不看重一時一刻、一城一池的得失。”徐雷在電話會上說。

封面圖片來源：企業供圖