好孩子集團宋鄭還：低股價不等于低價值 有計劃補足線上短板

每經記者 張韻    每經編輯 張海妮    

■相關上市公司：好孩子國際（01086，HK）

■市值：11億港元

■核心競爭力：累計持有超10000項專利、累計主導或參與全球標準制定近200項、銷研產服供一體化

■機構眼中的公司：世界最大的兒童耐用品品牌經營商、30年發展完成三次重大戰略轉型、研發投入和技術積累豐厚、行業標準引領者

“六年的數字化還不如這兩三個月的進程快。”5月，好孩子集團董事局主席宋鄭還與每日經濟新聞《專訪董事長·第二季》欄目記者聊起近況時感慨道，疫情襲來，在對好孩子的線下業務造成沖擊的同時，也讓公司放下了多年放不下的“包袱”。

 

好孩子國際（01086，HK）港股上市四年后，宋鄭還曾提出基于會員管理，以自主品牌為核心，實現線下線上融合的BOOM戰略，卻收效甚微。

 

時至今日，行業實踐證明了數字化是未來零售企業“新基建”的趨勢，但宋鄭還深知，好孩子的線上業務做得還遠遠不夠。

 

原因之一便是財務包袱，“既要財務靚麗又想打破傳統”，這些年對于宋鄭還來說“太痛苦”，他很清楚：“產業互聯網要來了，但好孩子欠消費互聯網的債還沒有還完。”如今，剛過而立之年的好孩子正經歷著一場思維與模式的升維考驗。

 

“我們還要開店，育兒領域不能沒有線下場景。”這是好孩子把握用戶思維后給出的答案。與此同時，依托于經銷、會員體系搭建M2B2C服務平臺是好孩子近兩年在默默做的事。

 

也是這兩年，資本市場對好孩子的表現并不滿意。“我已經很久不關注股價了。”宋鄭還邊說邊看，“這個市值是好孩子真正的價值嗎？一年的毛利潤也不止這些”。

 

市場表現：股價低迷，但長期投資者仍在

 

5月25日，好孩子國際股價盤中一度跌至0.61港元/股，創下上市以來的歷史新低。截至6月2日收盤，好孩子國際報收于0.66港元/股。

股價走低、市值縮水，好孩子國際近日遭到多家機構減持、下調目標價。但宋鄭還倒不因為股價波動而動搖對公司價值的判斷：“你看一個很有意思的事情，那些主要投資者他們持有股票十年了也不退出、不放棄，什么原因？因為看得懂好孩子的未來，知道只是今天還沒表現出來。”

 

“覺得你不行，大家就會拋，但這不是真正的股票價值。”

 

“現在市值是多少……十幾億港元，有太多人在想好孩子賣給他算了，但隨便拿一個板塊來賣，也不止值十幾億。所以不要著急，這只能說明現在資本市場對好孩子的表現還不滿意。”宋鄭還并不諱言公司股價。

 

他繼續說道：“之前有一個投資銀行和我說，要是公司利潤再多5000萬港元，股價就可以跑到某個價位；再多1億港元，又會上調目標價。就差這么一點。為什么有價無市？是因為這個價是交易產生的，要有人買有人賣，現在沒有大資本在買賣，沒有流通性，就很能說明問題。”

“如果只是以股價衡量公司價值，那么大家都想要把好孩子買下來了，但首先你得問問持有股票的人愿不愿意以這個價格賣給你。”宋鄭侃侃而談：“等到大機構想賣，特別是我要賣的時候，那個成交價才是公司的真正價格。”

 

市場上也有希望好孩子國際私有化后在A股上市的聲音，宋鄭還說：“這個想象力很豐富，有一些資本市場的朋友會出一些主意然后散播，但都不是我們的想法。”

 

那么股價在什么時候會起作用？宋鄭還表示：“在投資的時候，今天這一刻我們看起來沒法做并購了，但也不見得真的沒辦法，可以找一些投資者參與，但這也不是我們愿意看到的，這樣做會稀釋股權。”

 

“資金充裕，良性運作。”這是宋鄭還給記者的正面回應。那么該如何提振投資者信心？他認為，還是要把精力放在搞好內生力上，“我們現在正朝著正確的方向在走，說到底還是業績，我們一定要讓投資者看到我們的表現，讓他們對好孩子有信心。”

 

究竟好孩子集團的內生力要如何釋放？這還需要從宋鄭還說起。

 

危機襲來：只靠研發和賣產品行不通了

 

一位中學數學老師是怎么做起童車生意的？

 

好孩子昆山總部生態館耐用品展示區。圖片來源：每經記者 張韻 攝

好孩子前身是瀕臨倒閉的昆山陸家中學的校辦工廠，時任副校長宋鄭還接手后，面臨的急迫問題是把欠債還上。

當時，宋鄭還動手發明了一個兩功能嬰兒車，在別人的啟示下，他希望通過再設計讓嬰兒車具備更多功能，于是一個把搖椅放入童車的想法，讓一輛四功能嬰兒車就此誕生。

 

有意思的是，直到大學生入廠后，他才知道曾經靠紙筆畫圖推演出的“小機關”就是機械原理中的棘輪結構。

 

這樣的跨界對于出生于醫學世家的數學老師來說已經不可思議。此后的很多年，不斷研發和“賣產品”成為好孩子的主心骨。

穩坐全國童車銷售頭把交椅后，好孩子1994年走出國門，逐步占領歐美市場，成為全球童車產銷量第一的“隱性冠軍”。也是這段時間，宋鄭還變得惴惴不安，產品發展已走入“無人區”，但品牌都是別人的。

 

成也產品，敗也產品，當時好孩子自有品牌及零售商品牌的銷售占比僅有30%。

 

為了將主動權掌握在自己手中，在海外，好孩子集團將Cybex、Evenflo等品牌收入麾下，形成中國、歐洲、美國三大母市場。一著險棋，合作伙伴突變競爭對手，好孩子因此丟失國際代工的大量訂單，風險之下終于走上了品牌發展之路。

然而，賽道上依舊危機四伏。面對新生兒數量下降，好孩子僅依靠童車、兒童座椅等耐用品收入已不再具有業績增長優勢，2017年底好孩子將零售業務注入上市公司，隨之而來的是國內高度分散的母嬰市場。

 

僅童裝領域，盡管耐克童裝打開中國市場依賴好孩子代理運營，但阿迪達斯、GAP等國際運動品牌的競爭力同樣不容小覷。就本土品牌而言，除3家A股童裝上市企業起步股份（ABC KIDS）、安奈兒和金發拉比，巴拉巴拉（森馬旗下）、ANTA KIDS（安踏旗下）、Mini Peace（太平鳥旗下）等成人服飾延伸品牌占據著國內市場的領先地位。

 

此外，包括餐椅、童床、床上用品、玩具、哺乳用品、衛浴用品、嬰兒紙尿褲等在內的母嬰零售中，蜜芽、貝貝網、海拍客等母嬰垂直平臺，愛嬰室、樂友中國、孩子王等母嬰連鎖店，以及樂高、寶潔、花王等細分領域巨頭都是好孩子不得不面對的競爭者。

如今，好孩子平均每年推出400個新品，有人會問，迅速膨脹的SKU難道不會增加企業風險嗎？宋鄭還則認為，小批量、多品種必然會給制造成本帶來壓力，因此數字化是解決之道。

 

滿足個性化需求如今成為整個制造業需要共同解決的問題。而在宋鄭還眼里，看待這個問題還包括幾個要素：一是消費者未必不愿意買單；二是只要消費者有需要，就有長尾效應。

 

“我們在思考如何讓流水線能夠大量生產定制化產品，現在做得還挺有成績。但這樣的投入并不意味著產品價格就要成倍增長，那樣即使有人買單也形不成經濟效益。”他認為，企業耕耘市場的關鍵目的在于產生特別的價值，可以真正滿足用戶深層次的需求。

好孩子GB BY CARE護理用品展區。每經記者 張韻 攝

  

方向選擇：從產品思維轉為用戶思維

 

根據最新披露的2020年一季報未經審計的財務數據，好孩子國際營收同比下降16.9%至16.40億港元，三大戰略品牌gb、Cybex、Evenflo營收占比82.9%。公告稱，主要原因是由于供應鏈受到影響而致使出口下降。

 

“關鍵是我們自己要把握住方向，方向錯了才什么都錯了。好孩子現在正在經歷一個很大的變革，接下來會有所表現，雖然疫情期間的成績和原計劃沒得比，但已經很好了，能夠盈利，保持正現金流。”宋鄭還覺得好孩子算得上跑贏了大勢。

為什么能夠跑贏？宋鄭還稱：“說明我們之前一些投入是對的。”讓他頗為自豪的是，在疫情期間，好孩子用很短時間孿生出一整套線上業務。

 

“這兩三個月發生了太多不可思議的事情。”疫情之下，私域流量價值凸顯，曾經宋鄭還腦袋中的BOOM架構被激活。

 

從2018年起，好孩子做了三件事，一個主題——“新基建”。

 

“新基建”怎么和零售企業扯上關系？用宋鄭還的話來說，是用數字化手段革新企業基本建設，再造流程體系。

 

從做產品、做品牌到以用戶為中心，好孩子在兩年內逐步搭建了三大模塊：品牌管理系統、用戶運營系統和智能商業系統。

“互聯網企業的骨子里是人，我們的腦子里要是只有產品，去競爭肯定是不行的。”宋鄭還告訴記者，傳統渠道下企業向經銷商放貨，通過訂貨會達成交易后就結束了。而今后，邏輯則變成由消費者觸動商品研發，用社群做分享經濟，企業會和經銷商、零售商一起服務C端的消費者，只是分工不同。

此外，CRM也是用戶思維轉變的重要一環。

 

“老思路就是售后服務，如果企業只是基于產品考慮，常常會大事化小、小事化了。”宋鄭還一針見血地指出：“（在）這種情況下，一旦遇到消費者投訴，企業就會說產品質量是好的，只是概率問題，然后安撫消費者，或者直接說是消費者使用不當造成的，推脫責任。”

 

產品思維在新零售下已經行不通了。能否做到有問必答，能否真心實意地為用戶服務是宋鄭還希望好孩子努力跟上的部分。

 

“我們現在還是以消費互聯網為主，好好補這個課，在此基礎上側重整個產業的互聯，現在只是剛剛開始，差距還非常大。”正所謂路漫漫其修遠兮，要打通全鏈條，做到智能化決策，宋鄭還和他的好孩子還將繼續上下而求索。

轉型初探：“媽媽好”APP百萬下載量換不回轉化率

2019年，好孩子在中國一、二線城市推出新一代旗艦店，與此同時，云門店、云訂貨模式在疫情期間發揮了不小的作用。

 

“擴店一定要有，育兒消費需要體驗，需要在門店加入兒童對生活的感知元素。”宋鄭還判斷疫情過后線上業務會迎來高速發展，至于線上線下的比例高低則需要消費者說了算。

 

網絡化、數字化、智能化是宋鄭還反復提及的發展方向，但讓他苦惱的是精力花了、效果卻不佳：“我一直想要改，做了許多數字化的基礎建設，和許多公司合作搭建智能化商業的雛形，但卻放在邊上不用，走老路。”

宋鄭還知道，有許多因素制約了好孩子的成長。

 

“首先我們自身對這個的理解還不深。”他舉了一個例子，2015年公司對“媽媽好”APP的推出寄予厚望，在大力推廣下也收獲了百萬下載量，但換不回用戶的轉化率。

 

宋鄭還事后總結道，那時想得比較簡單：“事實上讓用戶下載很容易，但是這個平臺的服務、對接、物流等什么都沒準備好，一推出就失敗。”

 

不過，“媽媽好”的可取之處在于有一群互聯網思維的人在維護，因此好孩子決定讓它去體外發展，獨立運營。

 

“后來我們找到了感覺，‘媽媽好’獨立運營后，好孩子可以在原來基礎上重新出發，真正做BOOM。我們建立了數據中臺、業務中臺連接經銷體系、物流體系，這些軟件不斷地在發展，只是作用不大，直到疫情來了，所有人從零出發，讓企業真正有了轉機。”宋鄭還說。 

 好孩子線下門店。圖片來源：每經記者 孫嘉夏 攝

 

轉型曙光：2月訂貨額是原來的一半，但出貨率達97%

  

過于倚重線下業務的好孩子，在門店“癱瘓”后有了新的轉變。

 

時至今日，好孩子集團逐步建立起一張囊括30多家子公司的經銷網絡。過去，每年上半年是公司的銷售旺季，線下的訂貨會很是熱鬧，從2008年開始共舉辦了23次，幾乎占據了好孩子的全部精力，因此對線上發展就變得心有余而力不足。

 

“一旦不開，全年銷售會大幅降低，線上又起不來，到后來變成不得不開。”但宋鄭還一直明白問題的癥結在于過于依賴老模式，還好疫情期間的表現讓他看到了轉型的曙光，盡管2月的訂貨額是原來的一半，但出貨率可以高達97%。

“如果再早發生一年就不行了，這不是一蹴而就的事，之前我們做了太多準備。”

 

如今，兒童用品行業加速迭代升級，傳統產業秩序被不斷挑戰，新產品、新技術、新業態和新模式不斷涌現。“私域流量”、“直播帶貨”、“社交電商”等在創造線上銷售神話的同時，也在深刻地影響著行業的發展。

好孩子的目標群體是12歲及以下的孩童家庭，宋鄭還的愿景是以30年積累的用戶信任轉型成為一個垂直型孵化平臺。

 

要實現這個計劃，資金從哪來？

從好孩子國際的股權結構來看，控股權掌握在外資手里。對此，宋鄭還認為，資本積累是有過程的，“我們現在會看到許多中國企業家也是很好的投資人，這些人都會是我們的合作伙伴”。

 

只是宋鄭還現在還不需要考慮資金問題，他的首要任務是打造出以自主品牌為核心的BOOM模式。而對于海外市場，他還是傾向于本土化發展，根據不同市場的情況相互借鑒，Cybex德國團隊開始做直播就是一個很好的例子。

“我們應該為投資者做貢獻，這是我們不理想的地方，但現在的發展是可持續的。”宋鄭還坦率地說：“我雖然年紀大了，好孩子也是小車不倒只管推，我又沒別的事，干唄，不著急。”

記者手記丨心有所向，終有所得 

談論起好孩子時，宋鄭還的眼睛會發光。他眼神中透著飽滿的信念感，言語間回望著今非昔比的零售百態。

 

好孩子成長的30年，也是宋鄭還從不惑之年爭流而上的30年。

 

他主動提起企業走過的彎路，說要正視它、感謝它、超越它。他不回避當下的資本態度，堅信做對事、走對路、不要急。

 

和一開始的校辦工廠相比，跨越三大洲的好孩子發生了翻天覆地的變化。今年，一張象征著好孩子“云零售”的生態藍圖以展館的形式被設計出來，置身其中，才能深切感知宋鄭還對好孩子未來的深度思考。

 

1994年，他說：“當不了世界名牌就不是真正的中國品牌。”2020年，他說：“不能給用戶帶來獨特價值就不是真正的平臺賦能。”

 

在今天看來，他的鉆研是有專利認證的，他的眼光是有銷量認可的，只是他的目標還需要時間說話。

 

宋鄭還也在反思，在蓄力，希望讓市場看到他的“孩子”有多“好”。正所謂“打江山易，守江山難”，我們也期待見證這個中國品牌真正重整旗鼓、煥發新機的那一天。

 

每經記者：張韻

編輯：張海妮

視覺：帥靈茜

排版：張海妮 馬原