掌舵人多為“空降” 兩面針發展戰略隨之多變

每經編輯 段倩倩    

每經記者 段倩倩 每經編輯 趙 橋  

2008年，伴隨著前任董事長馬朝梅的“空降”，兩面針逐漸開啟了多元化戰略；2013年，鐘春彬走馬上任，他面臨的是持續虧損的紙類業務、剛開始出現虧損的精細化工業務，兩面針近年來的發展戰略是向主營集中資源。

馬朝梅和鐘春彬的共同之處在于均來自柳州市國資系統，兩人并非兩面針的老兵。很少有快消品公司的掌舵者像兩面針這樣頻繁變化。另一方面，作為柳州的市屬國企，兩面針決策鏈條較長，這也極大地影響了公司的發展。而這兩個問題在快速消費品行業得到了放大。

近日，接受《每日經濟新聞》記者采訪的多位行業人士或經銷商均認為，兩面針在人才、品牌、營銷上存在問題，但根源上說，機制問題才是導致兩面針深陷泥淖的根本原因。

高層變更頻繁

“佳潔士、高露潔等品牌，很少聽說過高管人員調整給公司帶來動蕩。”日化行業資深觀察人士馮建軍說道。

和成熟的外企相比，兩面針的高層人事變更較為頻繁。作為一家公司掌舵者，兩面針董事長人選的變化更引人注目。2008年，兩面針時任第一大股東柳州市國資委提名馬朝梅擔任公司董事，同年馬朝梅當選董事長。

“馬朝梅上任時，牙膏行業市場環境就已經很惡劣了。”馮建軍說道。

公開資料顯示，履新兩面針之前，馬朝梅曾任柳州化肥廠副廠長，柳州化學工業集團有限公司副總經理、總經理，柳州化工股份有限公司董事。

馬朝梅任期內，兩面針多元化戰略發揮得淋漓盡致。2008年，兩面針切入藥品行業，并生產酒店一次性用品；2009年，兩面針切入紙行業。到馬朝梅離開兩面針的前一年，兩面針主營業務達到8個，多元化戰略被認為是用來對沖主營下滑的重要舉措。

但多元化未能給兩面針帶來業績回報，反而成了虧損加劇的推手。2009年到2012年，兩面針主營業務牙膏產品利潤率開始逐年減少。

2013年，鐘春彬從馬朝梅手中接棒董事長一職執掌兩面針。和馬朝梅類似，鐘春彬亦非兩面針原始員工。他當時的一個重要身份為柳州市產業投資有限公司董事長，后者為柳州市屬國企，2011年從柳州市國資委手中受讓兩面針股份，變為兩面針第一大股東。

鐘春彬任內，兩面針回歸主業趨勢明顯。2013年，兩面針將8個主營業務整合為5個，并開始了牙膏產品的更新換代。

決策鏈條漫長

一些行業人士認為，兩面針的現狀折射了公司治理機制問題。“不是人才，也不是商品，兩面針真正的問題是機制。”馮建軍稱。

實際上，不管是產品研發還是營銷渠道搭建，兩面針均做出過努力。2005年，兩面針挖來寶潔全球口腔護理首席科學家岳江；2006年，兩面針迎來了怡寶市場部經理郭強。當時，郭強是營銷界的傳奇人物，在他的帶領下怡寶的市場份額做到了華南第一。

但岳江在三年后黯然離場，郭強在兩面針的時間亦未超過兩年。“我們不能說兩面針產品有問題，兩面針產品還是很好用的。中國從來不缺好產品，缺的是好的商業模式、好的盈利模式和好的銷售團隊，兩面針在預算、項目的執行上受到的阻力非常多，公司沒有靈活的決策機制，再有效的決策都執行不了。”馮建軍稱。

一位接近柳州市國資委的人士對記者表示，作為柳州市屬國企，兩面針決策流程較長，重要事項兩面針需要先向其大股東柳州市產業投資發展集團有限公司請示，而后向實控人柳州市國資委請示，如果是特別重要的事項，最終決定前還會經過市政府的討論。

相比之下，外資品牌的優勢得到放大。馮建軍告訴記者，初進入中國市場的外資品牌往往會給中國區銷售經理很大的權利，例如三年的虧損期。

而作為上市公司，兩面針不具備大手筆投資、等待漫長投資回報的條件。另外，兩面針已經不復有以往的資金實力。

兩面針家用牙膏的產銷量在2016年出現下滑。兩面針2016年報顯示，家用牙膏2016年的生產量為4440.52萬支，銷售量為4360.295萬支，分別同比上年下滑18.86%和14.24%。

朱丹蓬介紹，目前牙膏行業外資與本土品牌所占的市場份額比例在5.5：4.5，而兩面針的份額不足1%。