成本控制的藝術：向供應商管理要利潤

每經編輯 每經記者 區家彥 發自廣州    

◎每經記者 區家彥 發自廣州

在房地產行業利潤不斷下滑的今天，如何通過控制成本提升利潤空間，成為眾多房企面臨的難題。

房地產企業作為資源整合型企業，建造房子過程中的所有材料都是由建筑施工企業、建筑材料供應商等合作伙伴提供，項目開發絕大部分工作都通過委托供應商來完成，專業的供應商不但能夠保證項目產品質量，還直接或間接地影響了整個項目成本。

正因如此，如何更好地選擇與管理供應商，是房企不斷降低成本，提高利潤率的重要手段之一。

強化集中式采購

新城控股高級副總裁歐陽捷向《每日經濟新聞》記者表示，在以往房地產粗獷式發展的年代，由于行業利潤較高，企業對供應商的管理相當粗放，多數房企都是由地區公司各自完成采購，只需尋找合適的供應商以保證生產需要。但隨著房地產“白銀時代”的來臨，房地產行業面臨的成本壓力越來越大，一些具備前瞻性的大型房企逐步建立起集中采購體系以優化成本管理，管理供應商的能力已經成為房企的核心競爭力之一。

恒大地產是總部集中采購模式的標桿企業。早在2007年，恒大成立了材料設備有限公司，負責全國所有項目的材料采購及統一配送。隨后公司陸續與供應商建立戰略合作關系。截至目前，恒大已與美標、奧的斯、松下、海爾等設備供應商建立戰略合作聯盟，與中建總公司等國內十大一級資質的施工企業結成聯盟，與著名設計公司Skidmore、Owings & Merril LLP（SOM）等建立合作。

明源云采購事業部總經理周孝武告訴記者，盡管越來越多的大型房企意識到集中式采購的重要性，但就整個行業而言，只有恒大、龍湖等少數龍頭房企建立了完善的集中式采購機制。

集中式采購的優勢體現在三個方面：首先，規模化采購優勢讓他們具備更多議價權，有助于企業從供應商獲得遠低于市場價的批發價，大幅降低采購成本；其次，企業注重與供應商深化合作，建立起相互間的信任關系和默契，讓供應商能很好地充當半個項目管理者的角色，極大地節省了房企在管理上的投入；最后，可充分發揮供應商在專業上的優勢，吸納他們對于產品改進、成本優化方面的建議，減少房企因產品質量帶來的變更、返工、賠付支出，甚至通過優化產品帶來溢價回報。

在集中式采購模式中，如何尋找合適的供應商，對成本控制起著關鍵作用。對不少房企而言，由于缺乏規范、統一的供應商資源庫，以至于每次招標都需要進行資格預審，整個采購周期漫長，采購效率偏低，進而拖累開發進度。

周孝武表示，像萬科、恒大這樣的龍頭房企早在數年前就意識到優質供應商資源對企業發展的意義，為了儲備大批合格供應商，企業建立了貫穿供應商管理全生命周期的評估體系，根據每年動態評估和定級的結果，逐步形成了自己的戰略供貨方資源庫，打造了強有力的企業供應鏈。雙方長期合作、交流，不斷優化流程，推動產品標準化的建立，為產品質量提升、成本優化作出了巨大貢獻。

與供應商共成長

在房地產采購領域，傳統的合作模式是甲方與乙方，開發商和供貨商往往是博弈與合作的關系。不少房企由于自恃處于甲方的角色，將成本壓力過多傳遞給供應商，再加上資金壓力的轉嫁，導致房企與供應商之間矛盾激化，反過來對項目質量也會造成負面影響。

但隨著越來越多的房企意識到供應商資源的重要性，他們也意識到成本中心應該向市場要利潤，而不是向合作伙伴要利潤。開發商與供應商的關系從單純的甲乙方關系變成合作伙伴，房企不僅逐步建立起完善的激勵制度，甚至通過培育供應商以達到共贏式發展。

以恒大為例，公司每年都會評選自己的優秀供應商，年度綜合績效評比A級才有資格參評，被評為C、D級別的供應商則不能參與續簽。2013年恒大評出了16家年度優秀供應商，根據恒大供應商的激勵機制，這些優秀供應商2014年在分區方面將獲得加分或者適當增加區域。

恒大集團副總裁兼材料公司董事長徐文在今年1月舉行的“2015材料設備戰略合作伙伴年度大會”上表示，未來恒大會把80%的采購份額集中在20%的優質供應商身上，以培養扶持一大批優秀的核心戰略合作伙伴，恒大與供應商之間不只是簡單的買賣關系，而是在各個領域能實現探討、合作、甚至共同成長和發展。

此外，周孝武還透露，部分龍頭房企甚至通過股權合作的模式，深化與供應商的戰略合作關系，推動供應商與企業一同成長。像恒大已經入股了多家供應商，今年成功在A股上市的裝飾企業全筑股份就曾獲得許家印之子入股。此外，萬科入股徽商銀行的重要目的之一便是向供應商提供融資服務。“在白銀時代，資源整合的作用尤為重要，誰最善于運用供應商資源，誰就有望脫穎而出，那些只懂得壓榨供應商的房企將面臨被淘汰的命運。”周孝武說。

試水互聯網采購

除了與供應商形成合作伙伴關系，房企控制采購成本的另一個重要手段便是通過互聯網進行采購。

在傳統以線下為主的采購模式下，由于房企采購尋源方式單一，導致信息接觸面窄，接觸供應商的面過窄，掌握的供應商資料不全面，無法動態刷新，導致成本高且效果不佳。隨著房地產與互聯網加速融合，互聯網的應用大大增加了房企與供應商資源對接的便利性，并消除了信息不對稱，大幅提升了供應商管理的效率。

周孝武指出，以往房企要拓展供應商資源只能依靠線下拜訪，資源對接的效率非常低，尤其是對于身處高速發展階段的成長型房企而言，單純的線下對接無法滿足其對供應商更新的需求。如今，部分房企已經嘗試通過自建線上平臺甚至微信采購平臺招募供應商，不僅實現高效尋源，大大提升資源整合效率，并推動采購過程陽光透明化，變相降低了企業的采購成本。

以東莞萬科為例，據周孝武介紹，該公司的移動端采購招募信息平臺于4月8日上線，當日在微信端及云采購雙平臺發布的鋁合金門窗、園林景觀等招募信息，僅兩天時間便吸引2000多家供應商關注，相對于以往一天只能尋找5~10家的供應商的線下拜訪方式相比，萬科通過互聯網搭建了供需之間的橋梁，從而達到供需的高效匹配。

此外，記者了解到，包括綠城建材電商、明源云采購等第三方采購平臺，也試圖通過整合豐富的供應商資源，實現開發商與供應商之間供需快速匹配，推動采購業務的線上運作。