俞永福：互聯網只是讓你跑得快 網外才是增量市場

每經編輯 每經記者 葉書利 張斯 發自北京    

每經記者 葉書利 張斯 發自北京

剛過去的2014年，“市夢率”這個詞一度成為輿論焦點。好像所有傳統業務，加一個定語“互聯網”：“互聯網手機”、“互聯網汽車”、“互聯網餐飲”……市值就能乘以10倍。尤其對創業者來說，從投融資的角度就能成為一個很好的故事，提升估值，所以就叫“市夢率”。與此同時，“人人都想用‘互聯網思維’革命XX行業”成為主流氛圍。

對于這種氛圍出現的原因，可歸結為互聯網正在從一個行業變成一個產業，互聯網行業這一曾經的虛擬經濟經過十幾年發展，成熟度越來越高，進入了“大機會變小，小機會變大”的穩定階段。而隨著虛擬經濟的實體化大潮，互聯網也迎來了一個新的產業迭代機會。互聯網打開了一扇大門，打破了空間和時間上的信息不對稱，大門后面的“非互聯網”行業顯現出來。

日前，記者專訪了阿里UC移動事業群總裁俞永福，來看看他是如何看待行業格局下的企業跨界，以及創業者該如何尋找機會。

從UC優視董事長兼CEO，到阿里巴巴戰略委員會委員、阿里UC移動事業群總裁、高德互聯網業務總經理，俞永福身上的頭銜越來越多。

在2014年，他經歷了幾件有關整合的大事。先是在6月，阿里巴巴集團和UC優視聯合宣布UC優視全資融入阿里，并組建阿里UC移動事業群，俞永福擔任UC移動事業群總裁，并進入阿里集團戰略投資決策委員會。隨后高德被并入UC移動事業群，收歸俞永福管理。

對此，俞永福曾公開坦言，2014年對其而言是既拼腦力又拼體力的一年，當然也是非常特殊的一年。盡管UC優視從成立之初到現在的十年時間里，抓住了移動互聯網的浪潮，并取得了不錯的業績，但對于一個企業而言，永遠不能被束縛在過去所取得的成績上。

相比過去取得的成績，俞永福更愿意把這一年看做是UC優視歸零和再出發的節點。“未來的十年，我們要給用戶創造什么價值，需要把現有業務梳理一遍，仔細看看這些業務在第二個十年是不是依然有未來，依然有生命力。”

整個2014年，很多UC這樣體量和影響力的公司，都在思考如何在TAB（騰訊、阿里和百度）格局下生存，而俞永福的選擇則是“合”。日前，俞永福在接受《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪時稱，UC加入阿里后會發生的化學反應是一種“合聚變”。而對于掌管的UC、高德等業務版圖將構建怎樣的生態這一話題，俞永福稱，要想做好跨界生意，首先要弄明白核心功能是什么。地圖導航應該是“地圖+互聯網”的概念。所謂地圖能力，即定位、導航、交通信息、地理位置信息等等；而互聯網能力則是指大數據、眾包、快速迭代、云計算等等。“其實，我們對移動互聯的理解為：移動通訊與互聯網的融合。這是做移動互聯生意非常關鍵的一點。延伸一點就是跨界。實際上越來越多的行業在討論跨界，高德地圖是地圖與互聯網的跨界。”

互聯網特點是“二元經濟”/

NBD：手機搜索作為一個業態很早就已存在，為什么在2014年4月推出神馬搜索？

俞永福：最近一直在思考，移動互聯網忽略了哪些問題？移動互聯是PC互聯的延伸嗎？反過來說，如果只以PC互聯的視角來看待移動互聯，可能未來的很多機會都會錯過。其實，移動互聯網是移動通訊與互聯網的融合。延伸一點就是跨界，我們最近的跨界是“移動通訊”。但反過來，互聯網人對移動通訊的理解是不夠的，忽略了很多東西，所以犯過很多錯誤。

為什么說移動互聯網是移動通訊與互聯網的跨界，先看一個發展格局，中國PC互聯的發展是一個非常典型的自北向南發展。PC互聯的中心在中關村，一點點向南擴張。時下移動互聯的格局，是從廣東往北的發展，2004年到2007年發展起來的一些公司，基本上是廣東的企業。后者的載體是“網”的變化。廣東移動占了全國五分之一的用戶，四分之一的收入，三分之一的利潤。這段時期，所以三大運營商的運營重點都是在廣東，廣東運營商的基礎是依靠通訊發展而起來的。“如果移動通訊這張網沒有走，網上的東西就沒法動”，所以在整個中國的格局中，移動互聯是自南向北。

站在移動通訊的角度來講，UC的發展就是把握了移動通訊的發展規律而興起。移動通訊的教科書上，有句經典名言：無線永遠是有限的，有線永遠是無限的。即無線網絡的資源永遠是有限制的，而有線網絡的資源永遠是無限制的。因為無線網絡資源的最大限制是頻譜資源的限制，而有線網絡拉根光纖，沒人限制。基于對移動通訊這一理解的不同，會導致人在思考移動互聯業務時產生很大差異。UC2004年的客戶端就用了混合計算技術，今天用云計算去做移動瀏覽器。因為修路的速度永遠比不上趕車的速度。所以到了4G時代，大家還是抱怨速度未達預期，因為無線網絡的資源永遠是有限制的。

我們對移動搜索的考慮花費了很長時間。如果僅將移動搜索當成通過瀏覽器導流量的業務，那只能叫戰術，不叫戰略。移動與PC兩個終端上，用戶的輸入方式明顯經歷了不同變化：第一代是鍵盤機時代，大拇指輸入；現在是第二代，是touch，再往下是語音。試想下，微信與手機QQ的最大區別在哪？就是輸入方式。微信本身還是IM（即時通訊）的機制，但輸入方式變了。輸入方式的影響非常深遠。這種深遠的影響仍在繼續，所以也為創業者仍留有創業空間，因此我們推出神馬搜索。

NBD：您談到神馬搜索是基于對移動互聯網的理解而開發的，那怎么去進行競爭？

俞永福：我喜歡將市場分為存量市場與增量市場。存量市場的格局基本已定，是陣地戰，拼的是對手犯錯誤，這樣才可能在陣地戰中獲勝。變量的是增量市場，增量市場一般處于空白狀態，競爭者是公平地站在同一起跑線上。在增量市場，就會產生變局。

我在2013年初做過一個判斷，即五年內非文本搜索的流量將超過50%，這是移動搜索一個非常大的變化，非文本搜索就是基于語音、圖像等的搜索，而這些搜索在PC互聯中是幾乎可以忽略不計的，所以移動搜索是新生態。

在移動搜索的變量方向上，我們看得很明白，就看五年內，誰的執行力更強。這也是互聯網的競爭特點，也是過去十年與未來十年的最大區別之一。過去十年比的是眼光，比誰看得更準，找到空白市場。但經過十年的發展，以前的空白市場已越來越成熟，現在比的是執行力。現在幾乎沒有空白市場了。即使有空白市場，大家差不多都能看得到。現在，在這個市場上，就看誰最終能第一個沖到目的地。非文本搜索肯定會顛覆文本搜索，就看誰能最早到達“新大陸”。

移動搜索主要有兩塊業務：一是PC業務無線化，另一塊是移動互聯網的創新業務。PC業務的無線化，PC互聯上的公司有品牌、技術優勢。而在移動互聯網上，新興創新公司的重點不要對準存量市場，一定要看增量市場。如小米抓住了功能機時代向智能機時代的國產品牌機會。存量市場對于創業者來說，基本是海市蜃樓。

NBD：目前，神馬搜索的生態開發情況如何？如何看未來的移動搜索市場？

俞永福：在移動搜索上，大的創新空間主要體現在三個環節：輸入方式，輸出方式和網絡。比如微信，在輸入與輸出上可以語音了，不僅僅是文本。現在大的平臺型產品，主要創新就體現在這三方面。

實際上互聯網與傳統行業的最大區別就是二元經濟，即流量與現金流不是同時發生的。傳統行業，這兩個流是統一的，如一家餐館，今天來了多少客人，就可以計算出多少收入，有相對穩定的單價。但是互聯網是先有流量，后有現金流。這是傳統行業互聯網化的最大障礙。對于這種經濟模型，在做投入時，根本無法說清楚時間軸上的產出。這導致我今天與阿里融合后，看待事情更加從容。沒有流量的話，別提現金流。而如果有了流量，區別就是早掙三個月的錢，還是晚掙三個月錢的事。因為互聯網到今天，流量的追求依然未變。所以我們現在追求的是流量的問題，如業務創新等，對于商業化問題關注不多，因為商業化方面是不需要太多創新。

跨界需要遵循“三夠原則”/

NBD：2014年，行業內都在討論“連接”話題，為何這一話題去年能夠火起來？

俞永福：實際上是同樣一個事，用了不同的詞來表達，業內討論的實際上是“跨界”。單論互聯網對經濟體系，甚至整個社會的能量就是跨界。上到國家，下至企業甚至個人，都在考慮跨界。互聯網未來的最大空間是在互聯網外，互聯網內的市場是存量市場，互聯網外的市場才是增量市場或變量市場，這才是核心所在。提到跨界，給人感覺有點進攻的意味，對于傳統公司有壓力，所以用“連接”來表述，更中性、柔性。

再把話題延伸出去，現在人們都在說互聯網對各個行業的顛覆、滲透，但我覺得，一旦同仁們都這么想就很危險了。危險指的就是開始自傲了，覺得自己是站在山頂上，向山坡上的傳統行業沖擊，隨便就可以把他們打趴下。其實冷靜地想下，跨界時，到底哪個是主語，哪個是定語？舉個例子，電商到底是“電”重要，還是“商”重要？其實是“商”更重要，如騰訊、百度的“電”雖然很強，但“商”沒有很好地做起來。比如高德地圖也面臨類似問題，互聯網地圖到底是互聯網重要，還是地圖重要？地圖是主語，互聯網是定語。這就涉及另外一個思考：一塊業務要做好，既要跑得快，也要跑得遠。互聯網的最大優勢是讓你跑得快，但是在跨界業務中，要想跑得遠，其實更重要的是對專業的沉淀。

互聯網現在正從一個行業，漸變成一個產業。處于行業時，更多是在線上業務層面，現在逐漸平臺化、底層化、工具化，與所有行業產生交集，從而變成一個產業。互聯網絕對是手段，所以互聯網人在跨界時，我反而覺得應該要抱有敬畏之心，要冷靜。互聯網會橫掃全世界嗎？不可能，現在更多是將短跑當長跑看。

NBD：從跨界的角度來講，未來哪些領域或市場的空間存在較大機會？

俞永福：跨界需要遵循“三夠”——“夠大、夠慢和夠厚”。先是夠大，互聯網的第一經濟模型是規模經濟；第二是夠慢，互聯網進入互聯網外市場時，也有其劣勢，有學習成本，所以最好選擇一個發展速度偏慢的行業。如果進入一個發展速度像互聯網這樣的快速行業，還沒學會就已經結束。比如手機被互聯網人顛覆，不能怪別人。又比如電視，雖然競爭激烈，但也慢，遙控器十年前與現在沒太大區別，換節目與調音量兩個鍵是最常用的，能否變成不同的顏色，以讓用戶更好識別？夠慢的行業有大量的問題，如缺乏創新，都在拼價格，拼營銷，造概念；第三是夠厚。互聯網的一個商業模型就是免費與增值相結合，這是與傳統模式不一樣的地方。互聯網夠狠的一點在于將傳統行業賺錢的地方變成免費基礎服務。如傳統電視的成本包括材料、研發、渠道費用和市場費用。互聯網公司來了后就直接以材料成本來賣，其他的都不給用戶攤銷成本。沒有渠道費用，研發是一次性的，不攤銷。在價格面前，這對用戶的殺傷力太大了。這里面有個一倍定律，即要么產品比競品好一倍，要么競品價格比你貴一倍，這就會在市場層面產生雪崩效應。互聯網對相關傳統行業的破壞力也由此產生。而互聯網通過服務來產生利潤，而服務又不是傳統公司的強項。這是互聯網破壞力的內在邏輯所在。

問創業者如何賺錢是傻問題/

NBD：目前來看，移動互聯網是一個“去中心化”的平臺？

俞永福：這個詞是不對的，這樣的表達不準確，是個性化，不是去中心化。個性化不代表一定要去中心化。從商業邏輯的角度來說，規模化、品牌化一定是趨勢，是不可逆的。去中心化，商業更分散，但從商業的角度來說規模化才有優勢，而且逐漸形成品牌化，品牌化怎么會去中心化呢？品牌化本身就是個規模化、中心化的過程。但不可否定的是，現在都在走個性化趨勢。如服裝行業，在追求規模化、品牌化的同時，也在追求個性化，兩者間并不沖突，相輔相成，這不代表服裝行業去中心化。這在商業上是違背規則的。

這一點得理解清楚，否則對創業者來說非常危險。目前的核心是個性化，不是去中心化。因此下一個問題的核心就是哪些地方更個性，哪些地方更集中。再過五年到大數據時代，后臺越來越規模與集中，前臺越來越追求個性，這是兩端。創業者在創業時，得看清楚，否則所謂的一些機會可能只是海市蜃樓。

這就在行內帶來了入口上的討論。入口一定會多元化。但多元化之后，往兩個極上走。一方面會“超級APP”化，頭部會越來越集中，尾部會越來越分散。其實今天，壓力最大的是“腰部”公司或中型公司。因為從公司競爭的格局來說，頭部越來越 “超級APP”，他們正承載越來越多的服務，尾部越來越細化與垂直化。對于 “腰部”中型公司的挑戰在于，沒辦法退回到尾部，產品必須發展成“超級APP”，因為面對的對手是“超級APP”。

以美國為例，谷歌、亞馬遜、FACEBOOK和蘋果之后，出現了幾個“超級APP”？這種困局，實際上已漸變成一種常態。所以我認為，現在是“大機會變小，小機會變大”，就是成為平臺的機會越來越小，因為市場越來越成熟。小機會變大，因為各個平臺都還處于產業鏈的發展期，都會通過某種角度的開放或封閉來建立生態系統，從而歡迎小公司的存在。這類平臺打擊的是中大型公司，以防止下一個“地主”的出現，但這類平臺公司是歡迎“佃農”的，歡迎打工者的，因為生態建設需要。

NBD：從創業者的角度，怎么看移動互聯網下的商業機會？

俞永福：VC帶來的一個詞誤導過很多創業者，就是businessmodel（商業模式）。我覺得這個詞應該拆分成兩個詞：業務模式加盈利模式。其實互聯網的創業者，每天更多關注的是業務模式問題，即回答三個問題：你的用戶是誰，你為用戶創造什么價值和你的競爭壁壘是什么，基本不用去關心盈利模式。到今天，UC的問題幾乎一直沒變過，就三個：2B是企業付費和廣告，2C是增值服務，低買高賣的電子商務。有第四種嗎？沒有。

真正的盈利模式不會是一家企業能掙錢，更多的是產業成熟度問題。比如廣告的成熟度，移動電商市場的成熟度，決定相應行業的發展，成熟了對所有創業者都是公平的。移動游戲成熟了，所有的移動游戲從業者都可以掙錢，那只是個流量變現問題。

所以投資人在投資時問創業者如何賺錢是一個很傻的問題，是個偽問題。應該問創業者的問題是業務模式：為什么有這個市場？為什么是你？為什么長期是你？在阿里這個大平臺上，做用戶產品，有時是幸福的。因為其在商業產品方面的能力很強。又比如騰訊也一樣，如果在里面做事，流量上來了，其游戲變現能力極強。張小龍（騰訊高級副總裁）關心賺錢嗎？多數時候是被問如何做好微信。當然獨立的公司，生態構建的問題就該問，畢竟既要做用戶產品，也要考慮商業產品。

NBD：“互聯網+”的模式下，在對傳統行業的影響以及在此沖擊中，存在哪些共性困局，如何破局？

俞永福：沖擊主要體現在幾個方面：一是產品層面的沖擊，如傳統家電變成信息家電。產品生產邏輯受到沖擊，原來是坐在辦公室里設計產品，然后賣給用戶，互聯網企業現在是通過用戶的參與來設計、生產產品，比如產品的迭代就是這樣產生的；二是定價層面的沖擊，原來的定價是根據系列成本反推，且在定價時要考慮利潤，而現在是直接根據材料來定價，且不考慮賺錢；往下延伸是公司的盈利模式和商業模式的沖擊；三是渠道模式的沖擊。互聯網是去渠道化的過程，傳統的渠道鏈條會很長。如小米模式就是典型。上述三個方面的沖擊是前端顯性的沖擊，后端隱性的沖擊還包括人才、業務思路等。

困局則有兩個：最大的困局是非市場化的行業，因為互聯網行業的市場化程度最高，如果哪個行業的市場化程度高，所受到的沖擊也就最大，程度低所受沖擊就小；另外則是哪個行業專業人才的積累不足。因為跨界時，核心是融合，否則就會前面跑得快，然后越跑越慢。

那么如何破局？市場占主要要素的行業，對所有公司是公平的。我們說時勢造英雄，但最牛的英雄是能抓住時勢，所以在大家都面臨上述困局時，能破局的人就能成為英雄。在一個市場化程度高的市場中，英雄的產生是必然的。