藍色光標：公關不是應酬 并購須懂分享

每經編輯 每經記者 孫宇婷 許自然    

每經記者 孫宇婷 許自然

當市場認為它最有可能成為中國的WPP集團時，它卻坦言其實未來自己更想做IBM。這家公司就是A股公關第一股藍色光標（300058，收盤價22.45元）。

從最初被市場稱為“故事大王”到現在的“并購大王”——藍色光標上市至今累計并購超過20家公司，將外延式增長演繹到極致，但這種創新成長模式，也招來一些質疑。

作為中國最大公關公司的掌門人，董事長趙文權曾在公開場合表示，自己的夢想只是做一個“宅男”。那么，這個有著“宅男夢”的男人，是如何玩轉在外界看來最需要應酬的公關公司，并率領公司在不斷并購中壯大？帶著這些疑惑，《每日經濟新聞》記者來到了北京，走進了藍色光標總部，與藍色光標創始人面對面交談。

值得注意的是，“2014中國上市公司口碑榜”最終名單新鮮出爐，經過層層篩選，藍色光標從2000多家上市公司中脫穎而出，獲得“最佳管理團隊上市公司”。

5個創始人締造藍色光標

藍色光標總部位于北京市朝陽區恒通國際創新園，園區內外云集了百度、鵬博士等諸多高科技企業。

藍色光標獨占一幢扁平式暗紅色的兩層辦公樓，建筑外墻上刻著藍色的大字 “BlueFocus”。進入公司，那些被藍色光標收購的公司logo像戰利品一樣密密麻麻地掛滿了右側的墻面。一樓右側是公司食堂，中心還有噴泉，墻上掛著一面很大的顯示屏，顯示屏上的數據不停地在變換。

乘坐觀光電梯來到二樓，只見一大片空曠的區域擺放著幾張乒乓球臺。順著左走，每一個獨立大房間都是一家藍標的子公司。這時，前面一個穿著淡色襯衫、黃色休閑褲的人，步履匆匆地低頭向前走著，手里和胳膊下還夾帶著幾個透明塑料文件袋，周圍的員工都在專心忙于自己的工作，沒有人停下來跟他打招呼。站在記者身旁的藍色光標員工說，“喏，那位就是我們的董事長趙文權。”

對于趙文權，全球知名公關公司Huntsworth董事長彼得·查德林頓曾這樣評價道，“趙文權像極了30年前的我，他想要征服整個世界。”

時間倒回到1991年，彼時趙文權剛從北大政治系畢業，理想是當一名外交官，但后來卻陰差陽錯地被分配到王府井商場賣布鞋。他每天清晨6點起床，上班途中輾轉幾次公交，工作時間還需要一直保持微笑服務。

談到當初這段經歷，趙文權坦言，要在日復一日的工作中始終保持微笑真不容易，這也讓他第一次體會到什么叫真正意義上的服務。后來，在同窗兼室友孫陶然的勸說下，趙文權決定下海創業。

然而，創業并不順利，不久后，兩人各自出資2萬元的第一筆生意以血本無歸告終。回想起這次失利，趙文權感嘆道，正是一開始創業的挫敗讓他能夠沉下心來，在今后十余年的工作中，一直專注于公關行業的精耕細作。

隨著互聯網技術的快速發展，本土IT公司逐漸崛起，同時越來越多的跨國企業開始進入中國市場，這些企業都需要通過公關活動做推廣營銷。趙文權注意到，相對于海外公關公司，這些跨國公司以及本土巨頭更希望雇傭本土公關公司，以避免水土不服的情況。

于是趙文權找到孫陶然，商討成立自己的公關公司，兩人一拍即合，同時又覺得兩個人畢竟勢單力薄，因此，他們拉來了三個朋友——時任聯想總裁辦公室主任的許志平、時任連邦軟件總裁的吳鐵以及時任長城電腦市場部總經理的陳良華入伙。每個人出資5萬元、各占20%股權的藍色光標于1996年在北京正式成立。

做“宅男”并不容易

成立之初，幾個人一致推舉財務出身的吳鐵出任首任董事長，趙文權任首任總經理。當時，其余4人都有自己的主業工作，所以公司基本上只有趙文權一人負責，其他四人做了甩手掌柜。許志平曾表示，當時5個人之間是一種“背對背”的信任。

彼時藍色光標還開創了一種獨特的公司治理模式，并一直沿用至今。在創立公司之初，董事長僅履行一個會議召集人的角色，公司的董事會實行一票否決制，多數服從少數。趙文權坦言，這種方法在快速變化的市場中可能會讓公司錯失良機，但優勢就是會避免任何一個人頭腦發熱，導致當時還很羸弱的藍色光標陷入危機。

5個創始人興趣愛好各不相同。聯想高管出身的許志平平日喜歡為岳父設計小型游戲軟件，也喜歡拼圖。即使在今天，許志平的辦公室仍然擺有幾幅拼圖，這些都是3000~5000塊規模的大型拼圖，內容包羅萬象，有山有水也有人物，工作之余許志平總要擺弄一會這些小物件，放松一下自己。此外，許志平還是一名標準的“居家好男人”，不抽煙很少飲酒，每天一到下班時間，立馬準時回家，幾乎不出去應酬。

孫陶然是5人中最活潑的，喜歡戶外探險，熱衷于登山、騎行等；吳鐵則偏愛健身；趙文權和陳良華業余時間更愿意宅在家里讀書；趙文權平時不喜歡運動，應酬也不多，閑暇時間，他更樂意找幾位老友玩玩麻將。

幾位創始人這樣形容自己的性格，孫陶然性格比較剛烈，經常會提出一些意見；許志平的理想一直是當一名老師，性格也比較謹慎，一般情況下不冒險；吳鐵則更穩健，也經常被其他幾個人稱作保守；陳良華對某些事情比較堅持，自己形容自己比較“軸”；趙文權認為，自己是一個蠻擅長妥協的一個人，雖然有些原則性問題會堅持，但“有些時候該往后退的時候，你要退”。

據藍色光標一位內部員工回憶，在集團內部的一次宣講會中，有員工問趙文權的夢想是什么，他笑著回答道，“我本人的夢想很簡單，希望每天可以在家穿著輕松的便裝，躺在沙發上看看書，做‘宅男’就可以了。”就在臺下哄堂大笑的時候，趙文權突然話鋒一轉：“看似簡單，但這對我來說確確實實只是夢想，責任感逼迫著我不能這么做。”

最大秘訣是懂得分享

從成立至今，藍色光標創造了公關行業的一個奇跡，成立第一年公司利潤僅100萬元，第二年營業額就達到了1000萬元，第三年資產規模達到了1000萬元。1999年，5位合伙人實現了藍色光標成立之初制定的三年計劃。

2010年初藍色光標成功登陸創業板，上市至今的四年時間里，藍色光標的收入和利潤增長了10倍，市值增長了7倍。趙文權本人也剛在《PRWEEK》行業周刊年度評選中入選2014全球公共關系行業最有影響力的50人之一，也是唯一的華人代表。

一位藍色光標內部員工告訴《每日經濟新聞》記者，藍色光標的企業文化包括四點——員工第一；持續為客戶創造價值；專業立身、卓越執行；正直、激情和進取。藍色光標內部工作氛圍很開放，并不排斥辦公室戀情。

一位女員工也表示，藍標內部氣氛很開放，不論是從每天免費的早餐，到每周請來按摩師給員工做保健；從專業的健身房、游泳池，到每周租場地進行足球比賽，，藍標給她的感覺就像是美國科技企業Google。

然而，這種員工第一的企業文化也曾遭遇股東們的反對。隨著公司的發展，趙文權曾提出改變分紅計劃，將原有的分紅計劃改成股東只拿三成，而員工拿七成。方案一經提出，就遭到了其他創始人的反對。而趙文權卻站出來與其他創始人據理力爭：“公關本身就是一個高度依賴智力資本的行業，最大的競爭力就是吸引住有才華的人，要實現公關行業百年老店的夢想，依靠的是團隊力量。”靠著自己的堅持，趙文權提出的方案獲得通過。

創始人之一的吳鐵曾評價趙文權是一個百折不撓的人，“只要方向看準了，無論發生多大的波折，他都能堅持下去。”藍色光標內部“每周一講”郵件趙文權堅持寫了十余年，從公司大事通報、工作感言、到節日祝福以及對員工意見的回復等，普通員工每周一都能在郵箱里看到。趙文權表示，由于沒有辦法跟每一位同事做面對面的交流，就選擇通過這個平臺盡可能地與大家分享自己的想法。

閑談中，一位員工告訴記者，“趙總說過，藍色光標董事長不是爺，而是要當孫子，當了孫子大家才能高高興興地在一起干活。”

上述員工同時還告訴記者，能將外延式發展演繹到極致，藍色光標并購的公司都能達到預期業績甚至超預期，懂得分享是最大的秘訣，并且屢試不爽，對合作伙伴如此，對并購對象如此，對員工也是如此。

2020年收入目標200億

回溯藍色光標的發展歷程，大致可以劃為三個階段：第一個階段是從公司成立到2010年上市，這期間是一家純粹的公關服務企業，由于當時處于前互聯網時代，公關更多的是通過平面媒體、電視等傳統渠道做推廣。

2000年前，藍色光標的客戶幾乎全部來自IT界；2000年以后，互聯網泡沫破滅，公司開始朝著汽車、消費品等領域布局，在經過很長一段時間摸索，IT、汽車及消費品三大領域的客戶成為公司的主攻方向，其中國際客戶大約貢獻了一半以上的收入，國企和純粹的本土私營企業比較少。隨著市場競爭日趨激烈，公關服務被更多企業認識及需要，藍色光標的業務也隨著整個公關行業的發展，保持著平均每年超過30%的速度增長。

第二個階段是在2010年上市后。上市之前，公司曾有過很多思考，比如在2005~2007年的兩年時間里，5個創始人曾想賣掉公司。當時，在和全球頂尖傳播集團深入接觸的過程中，藍色光標發現了一個很有意思的現象，就是這個行業中的巨頭很多是通過并購實現發展壯大，比如世界500強中的大型傳播集團WPP就是主要依靠并購成長起來的，并在過去30年左右時間里取得了超常規的增長，打破了所謂的行業天花板。

藍色光標創始人對 《每日經濟新聞》記者表示，“通過并購來發展，為什么我們不可以呢？如果資本市場給我們一個杠桿，也許我們也能復制他們的經驗。”

在對海外公司長期考察后，藍色光標堅定了做大自己的想法。從2007年下半年，藍色光標開始認真準備IPO，一直到創業板上市，藍色光標成為國內第一家登陸資本市場的傳播類公司。

上市后，公司開始按照既定戰略實施并購。當時A股市場上很少有公司將并購作為自己的核心成長模式，藍色光標開創了先河。但面對這種新模式，市場也有很多疑慮，認為是藍色光標在“講故事”。時至今日，A股的并購活動已非常活躍，藍色光標的發展模式也已獲得了大家的認同。

上市以來，藍色光標并購參股了逾20家公司，也逐漸從一家單純的公關公司壯大成為一個現代化的傳播集團，并走出了國門，目前在英國、美國和亞洲都有布局。不過，趙文權也表示比較遺憾，因為中國本土營銷傳播集團在世界范圍內的影響力還十分有限，“藍標現在在產業鏈布局上也只是有一個雛形，做了個七八成。”

盡管仍有遺憾，但這無法否定結出的累累碩果。在第二個發展階段，藍標獲得快速成長，4年間，公司收入和利潤增長十倍，市值增長了7倍。

對投資者而言，聽到藍色光標后腦海中浮現出的第一個詞就是并購，但藍色光標卻一直表示 “收購不整合”。對于并購吸納了20家公司的藍色光標，“收購不整合”的管理理念，如何處理好子公司之間的業務關系？

此前，WPP集團創始人蘇銘天在談到旗下子公司業務出現重合時曾向《每日經濟新聞》記者表示，“狹路相逢勇者勝。就像聯合利華或寶潔，它們旗下的一些品牌有時也在同一領域展開競爭。我們有沖突，所以我們不得不將客戶納入不同的公司。WPP擁有各式各樣的品牌，這意味著占有更多市場份額。不過，公司越大，運營越不易。”

藍色光標也有同樣的煩惱。趙文權在“每周一講”中表示，公司準備從今年開始開展持續至少若干年的“我們一家人（WeAreFamily）”計劃，“藍色光標在高速成長，同事已經近4000人，我們應該是互相尊重和關照的一家人。‘WeAreFamily'計劃，是希望通過人和人之間的聯結來形成跨團隊、跨公司的更多融合協作，這也是移動互聯網時代需要塑造的生態型組織網絡，幫助我們更好地實現‘數字化’的戰略。”

公司的第三個階段，就是最近一年來到未來10年，公司整體業務將向數字化和國際化轉型。趙文權表示，“10年十倍，在2020年左右做到200億元的收入規模，我們現在對未來發展的思路以及具體要怎么做已經很清晰了。”