房企“嫁接”合伙人制度：枝繁葉茂還是異體排斥？

“光棍節”當天，萬科高級副總裁肖莉在朋友圈發出一封“告別萬科”的辭職信，稱自己不再是萬科事業合伙人，轉而成為房多多的合伙人。她的離職，令很多業內人士感嘆“萬科創業一代的集體謝幕”，也引發了另一個猜測：相比互聯網企業，房地產合伙人制度的魅力不足？ 互聯網的合伙人制度大多是在企業初創期就開始實施，創始員工不僅能享受到更多管理自主權和高額薪酬，還可以拿到一份未來在資本市場獲取幾十倍市盈率的期權。相比之下，由股份制演化而來的房地產合伙人制度，帶有鮮明的職業經理人烙印，合伙人的自主權和期權價值都遠不如互聯網企業那樣有吸引力。更重要的是，房地產的黃金時期一去不返，合伙人的股權價值自然難與互聯網企業相比。在這一背景下，房地產合伙人制度還能否像互聯網企業那樣發揮理想的激勵作用？目前正在實施合伙人制度的企業，究竟出現了哪些變化？《每日經濟新聞》記者對此進行了調查和解讀。 《《《 留住人才決勝樓市下半場房企掀“合伙人風暴” 每經記者區家彥發自廣州 曾備受房企推崇的職業經理人制度正走向十字路口，以“利益共享”為核心的合伙人制度在國內房地產行業風生水起。繼房企龍頭萬科推出事業合伙人與項目跟投制度后，碧桂園、龍湖、綠地等大型房企紛紛提出各自的合伙人計劃。 隨著房地產從黃金時代進入白銀時代，商業模式的變化推動管理模式變革。新城控股高級副總裁歐陽捷向《每日經濟新聞》記者表示，房地產已進入下半場，以往粗放的管理模式走到盡頭，“人”已經成為房企決勝下半場的最重要因素，合伙人制度恰恰是為了激發人才的創新力應運而生。 和地產行業的合伙人制度相比，互聯網行業的合伙人制度顯然更成熟。如小米的三層架構，每個合伙人都是一個創業者身份的架構設計，備受全行業關注。 畢竟隔行如隔山。擁有互聯網基因的合伙人制度，被運用到地產行業后，會不會出現“南橘北枳”的風險？ 地產行業調整加速人員流動/ “萬科曾是職業經理人制度的代表企業，所有權和經營權分離的公司架構被譽為現代企業管理的模范。但如今卻轉向事業合伙人，這說明萬科也在反思職業經理人制度的不足”，歐陽捷告訴《每日經濟新聞》記者。 生產要素的重要性發生變化，是企業管理變革的主要原因。在歐陽捷看來，過去十年被稱為地產黃金十年，雖然大部分房地產企業在管理體系上還比較粗放，但由于整個行業處于高速發展期，只要企業能拿到地和錢，利潤基本就能保證。但如今，隨著房地產進入下半場，企業要實現盈利最重要的是判斷分析地塊的前景，以及獲得低成本的融資渠道，這需要有能力的人去把控，人才躍居產業鏈的第一要素。 盡管國內很多房企已發展至上千億規模，但房企高管和項目操盤者的激勵問題至今懸而未決，由于利益分配存在的缺陷導致房企高管頻繁跳槽甚至下海創業的事件屢見不鮮，如中海、萬科都有這樣的案例。盡管部分上市房企試圖通過股權激勵捆綁高管利益，但大多效果不佳，以萬科為例，公司分別于2006年、2007年與2010年推出股權激勵方案，但前兩次均以失敗告終。 睿信致成管理咨詢董事總經理薛迥文告訴《每日經濟新聞》記者，由于出走、下海的這批人往往都是特別有能力的，做股東搏一下，操作一個項目就是數千萬甚至上億，而其間所付出的成本也就是幾年時間而已。但對于企業而言，由于高管出走往往意味著一條線的人都跟著跑了，這對企業的經營穩定性會帶來重大影響。 “職業經理人制度是為了解決企業所有人經營能力不足的問題，但它的弊端也非常明顯”，薛迥文說，職業經理人只不過是“打工的”，他們可以同企業所有人共富貴但不會共患難，一旦行業進入下行周期，職業經理人很容易拍屁股走人，尤其是目前房地產單邊上漲階段已經結束，這對于企業將帶來新的考驗。 正因如此，只有當職業經理人與股東利益達成一致，才能實現利益共享、風險共擔，合伙人制度顯然是更好的選擇。 中基層員工受益有限/ 香港粵海證券投資銀行董事黃立沖注意到，雖然越來越多的房企都已推出各自的合伙人計劃，但由于大多數企業是股份制公司，并非真正意義上的合伙人企業，因此在執行層面將面臨許多障礙。 “以阿里巴巴和萬科為例，兩者都叫合伙人制，但擁有的決策權卻相差甚遠”，黃立沖告訴記者，阿里巴巴合伙人團隊的地位凌駕于董事會之上，也就是說董事會不是由股東大會選舉產生，而是由合伙人推選。但萬科依然是股份制公司，由股東選舉董事會，萬科采用的是類合伙人的辦法——員工持股，通過事業合伙人的名義集合內部員工資金增持股權，以此增加在董事會的話語權。但除非萬科的管理層能獲得絕對控股，否則無法保證對董事會擁有絕對的話語權。 “在類似萬科的合伙人制度下，高管層受益程度更高，因為他們能通過捆綁員工利益的方式增強對董事會的話語權，保持自己對公司經營的決策權”，黃立沖說，但對于大量中層人員而言，他們對公司經營并沒有決策權，買賣股票的決定權也不在自己手上，買入的價格與自己通過投資賬戶購買并無差異，加上公司股價有可能與業績出現長期背離，因此想從中獲益難有太大的保障。 上述觀點得到一位房企高管的認同，他告訴記者，對于中層人員而言，他們通過員工持股獲利的唯一辦法是股價上漲，但由于房地產高速增長期已過，行業將面臨分化，資本市場很難像以往那樣給予房地產公司高估值，這個時候推出員工持股意味著他們將同時面臨有限的收益與不小的風險，甚至有可能引發員工反感。 除了員工持股，項目跟投是萬科事業合伙人的另一個重點。然而，歐陽捷認為，房地產作為資金密集行業，注定了員工跟投的入股比例有限，以萬科為例，雖然它也鼓勵員工入股項目，但設定了最高不超過5%的股權限制，這決定了員工只能以小股東的身份分享項目利潤，但對項目的運營同樣沒有決策權。 好的一面是，與員工持股相比，項目跟投能更快為員工帶來直接收益。歐陽捷告訴記者，在項目跟投制下，由于員工能從中獲取更大的利潤分紅，且項目在完成預售后就能迅速兌現利潤，能給員工帶來更大的激勵。與以往各個部門只專注于自己的績效相比，所有員工都會更關注項目利潤，也會因此對產品設計、建筑質量、開發節奏、銷售價格、客戶群開拓、客戶服務等更加關注，帶動部門協同性明顯提升。 “房地產行業這次掀起的合伙人風暴，更大的意義是希望通過分享利潤爭奪人才資源，但由于決策權并沒有發生根本性改變，對企業經營能帶來多大的改變仍有待觀察”，薛迥文表示。 《《《 企業案例① 萬科合伙人計劃初衷：化解職業經理人制度弊端 每經記者楊羚強發自上海 近日，萬科總裁郁亮現身浙江湖州莫干山，出席華東記者見面會。當《每日經濟新聞》記者問及關于眾籌的話題時，他這樣回答：“你們媒體很多時候比我知道得都早。” 以往的媒體見面會，除郁亮以外的萬科高管露面不多，地區級公司的高管更少，即使露面也極少發言。但在這次見面會上，郁亮的“小伙伴”們不僅發言很多，還主動回答了記者很多問題。 記者注意到一個有趣的現象，在晚宴上，萬科員工甚至可以在游戲環節“調戲”郁亮，萬科職業經理人之間的上下級關系似乎沒有原來那樣涇渭分明了，地區公司似乎有了更多的自主和靈活性。雖然這種變化是否與事業合伙人制度有關尚難有定論，但可以肯定的是，萬科在很多方面不一樣了。 從收益共享到風險共擔 有記者問郁亮，若萬科股價跌到盈安合伙計劃的持股成本附近時，是否會安排托底機制，保證合伙人的投資收益，郁亮直言：“一個公司要建立一個好的持股人機制，一定是按照市場價格買股票。以特別優惠價格買股票，旱澇保收的，那不是好制度。好制度是說你現在按照市場價格買股票，你未來還可以賺錢。” 在他看來，只有和投資者共同承擔風險，合伙人計劃才會受到市場的認可。“原來我們是一個共創共享機制，而今天我們的合伙制度是共創、共擔、共享的機制，這個機制是我們職業經理人的升級版，很好地把員工身份和股東身份結合在了一起。” 從今年4月盈安合伙在資本市場首次出手，到9月下旬經過9次增持，盈安合伙共計持有萬科3.59億股，占總股本的3.26%，共耗資約31.31億元，平均持股成本8.79元。記者注意到，截至昨日（11月13日）收盤，萬科A收于9.51元，目前盈安合伙人已經獲得不錯的投資收益。 國泰君安研報認為，事業合伙人持續增持符合預期，根據萬科經濟利潤獎金提取規則以及歷年發放情況、基金融資杠桿情況，萬科事業合伙人仍有進一步增持空間。合伙人堅定增持，且購買均價不斷上升，其信心來自萬科2014年在“投融管銷”等關鍵環節的創新性變革：1）投資變革：踐行小股操盤；2）融資變革：引入多元化國際資金，提高海外融資占比，推動輕資產運營，綜合融資成本有望持續下降；3）管理變革：推進跟投和事業合伙人；4）營銷變革：創新迭出且極具互聯網思維。 申銀萬國研報則指出，萬科在弱市中戰略積極，銷售領先,商業地產資產證券化創新引領行業，輕資產運營將成公司新常態，未來的發展更持久穩健。 平衡短期目標和中長期戰略 《21世紀商業評論》發表的《郁亮式“失控”》一文，曾引用郁亮的思考，展現KPI考核引領下職業經理人管理制度的一系列弊端。郁亮舉例說：“為什么部門員工近在咫尺，有事情不當面說而要發郵件？郵件白紙黑字清清楚楚，因此將來出了事情責任承擔一目了然。職業經理人制度導致專業主義盛行，但是這樣一堆郵件有助于問題的解決嗎？是不能解決問題的。” 怎樣改變職業經理人制度的上述弊端，是萬科需要面對的一大問題。更何況，根據萬科的定位——城市配套服務商，萬科需要試水更多的產品類型：養老地產、產業地產，以及商業地產，而這些領域的房地產項目和住宅最大的不同就是，不像住宅那樣可以賺快錢。這在原有的職業經理人體制下，是難以被接受的。 一家地產公司的商業項目負責人曾這樣解釋其公司商業地產發展緩慢的原因：“每到年初，公司領導都說今年要重點發展商業地產，但到年底開總結會時，商業地產因為暫時沒有業績，在獎金激勵和業績考核方面都是排在最后面的。” 此前，《每日經濟新聞》記者和萬科各地負責人交流時，他們會更加傾向于談住宅產品，極少有人主動談及產業地產、養老地產等中長期才有盈利的項目。 但在莫干山的華東記者見面會上，以萬科集團高級副總裁兼上海區域首席執行官張海為首的華東地區分公司高管們卻花了很多時間談論養老地產、產業地產、一站式家庭娛樂消費中心等創新業務和項目。 那么，事業合伙人制度是否改變了職業經理人體制下，企業和部門負責人更偏重短期目標而忽視中長期戰略利益的弊端？ 睿信致成管理咨詢董事總經理薛迥文表示，萬科近期的確出現了一系列變化，但尚不能確定這些變化是由事業合伙人制度帶來的，因為即使在職業經理人體制下，管理者也可以通過目標調整等一系列辦法，平衡短期目標和中長期戰略目標的關系。 提升員工忠誠度 雖然尚不能確定萬科最近的變化是由合伙人制度帶來的，但不可否認的是，事業合伙人制度一定能讓更多優秀的人才留在萬科。 薛迥文指出，合伙人制度最大的作用是可以提升員工的“主人”意識，讓他們更熱愛企業。 然而就在不久前，在萬科任職20年的高級副總裁肖莉離開萬科，成為一家剛創業三年的互聯網企業——房多多的合伙人。這是否意味著萬科的事業合伙人制度吸引力下降了？ 薛迥文認為，肖莉是那種職場愿景、發展動力和個人能力都比較杰出的人才，這樣的人才并不是普通的事業合伙人制度就能挽留的。其實對絕大多數萬科的員工來說，事業合伙人是有吸引力的，對提高員工忠誠度是有利的。 不過，事業合伙人制度也并不像外界想像中的那么完美，其背后仍存在一些隱憂。比如，在盈安合伙計劃外，萬科還啟動了5500名員工的項目跟投計劃。那么，如果當集團層面因為資金需要和員工的跟投項目產生利益沖突時，事業合伙人制度該怎樣解決？怎樣平衡萬科的流通股股東和萬科各分公司項目股東的權益？ 針對以上問題，萬科方面回復《每日經濟新聞》記者稱，項目跟投制度的優勢在于將員工利益和公司利益密切結合。例如，公司希望提升凈資產收益率，因此要在利潤率和周轉率之間做出平衡；而對于參與跟投的員工來說，他們所關心的跟投收益率，一方面和利潤率有關，一方面也取決于資金回款速度。因此，員工和公司的目標實際上是一致的。而在成為項目層面的合伙人后，員工的工作熱情和創造性會得到進一步激發，這有助于提高項目的運營效率，減少項目過程中的風險，建立背靠背的信任，同時也有助于提高公司為股東創造價值的能力。 《《《 執行層面 萬科毛大慶：合伙人制度鋪路精細化運營 每經記者尚希發自北京 郁亮和他的“小伙伴”最近又完成了一次“馬拉松”，一個在上海，一個在紐約。 在紐約奔波了4小時50分鐘的萬科集團高級副總裁、北京萬科總經理毛大慶完成了幾件重要的事情，包括與近十家機構的密集會面以及項目考察。此行收獲之大讓他等不及適應時差，一回到家便連夜趕寫了一份內部信發給員工，這份信中重點提到的兩個字便是——精細。 “白銀時代也是有錢賺的，但是要求企業，尤其是上市公司更精細地運營。”在接受《每日經濟新聞》等媒體采訪時，毛大慶如是說，在其看來，合伙人制度便是精細化運營的基石。 精細化運營之道 在合伙人制度的推進下，萬科的發展軌跡也在悄然發生改變。 “萬科明年的集團口號是‘大道當然，精細致遠’。”毛大慶解釋道，之所以現在提出精細致遠，是因為隨著房地產市場進入穩定、新常態發展時代，精細化運營變得更為關鍵。 在發給員工的內部信上，毛大慶談了6件事情，分別是健康穩定的現金流、注重周轉率、保持健康的利潤率、對得起投資者的資產收益率、更好地服務客戶，以及成本適配、減少浪費。 可以看到，從資金層面的安全到客戶層面服務水平的提高，毛大慶試圖將管理深入到每一個細節，這也是他所堅持的白銀時代的賺錢之道。 “客戶和開發商的關系變得更加平等了，這是互聯網的一個特征，買東西和賣東西的是平等的。”毛大慶說，互聯網時代擺在傳統開發商面前的，依然是客戶問題。 接下來是如何保持客戶黏性。毛大慶直言，在新業務不斷拓展和成熟、落地，而傳統業務、單一業務碰到天花板的時候，需要依靠新的多元業務來調節和補充傳統業務發展的不足。 合伙人為精細化鋪路 郁亮曾經用一個小故事來講述合伙人制度給萬科帶來的改變： 1億元的存款，假如在銀行存一天利息是1.6萬元，但需在15時之前存入。郁亮稱，以前萬科的財務人員大概沒有想過在下午茶前把錢存進去，而成為合伙人后，就像網友每天關心自己理財通的收益一樣，他會從潛意識里把管理公司的資產轉變為管理自己的資產。 “以前大手大腳花錢花慣了，現在要學會精細化運營，而光憑號召是不能讓員工省錢的。”郁亮表示，于是合伙人制度應運而生，“萬科有480億元資金，每年資金流水超過廣州的GDP。在這樣的背景下，合伙人機制帶來的精打細算就完全不一樣了”。 在毛大慶看來，事業合伙人與精細化運作是一朵“雙生花”，“合伙人制度和原來的職業經理人制度最大的不同就是把企業當成自己家，尤其還有員工跟投，再不精細化管理，再造成浪費，怎么對得起這些員工，你不精細化管理，人家就說你這個總經理可以走人了，不用領導說，員工就讓你走了”。 而此時的萬科，面對的更大挑戰則是如何打造更專業化的團隊，而這一切都源于萬科看到了更多合伙人榜樣的力量。毛大慶談到，紐約之行走訪了黑石、漢斯等知名機構、合作方，而他總結的關鍵詞便是輕資產、重運營、守質量、摳成本……這也將更持續影響萬科。 《《《 企業案例② 碧桂園“合伙人”計劃：區域總裁年薪將超萬科郁亮 每經記者區家彥發自廣州 “碧桂園未來的區域總、項目總的年薪應該在千萬元、百萬元級別以上，否則就不是一個稱職的區域總、項目總”,在碧桂園集團的一次高管會議上，董事局主席楊國強說的話極具誘惑力。 盡管與萬科相比，碧桂園并沒有大張旗鼓推出“合伙人”計劃，但自2012年末，碧桂園悄然推出“成就共享計劃”，通過高額獎勵與權力下放讓公司與員工實現利益共享，風險共擔，并推動碧桂園去年銷售額突破千億。 輝立證券房地產分析師陳耕向《每日經濟新聞》記者表示，碧桂園的成就共享機制，本質上是在不牽涉集團股權結構重大調整的情況下，在項目層面及區域層面以合伙人或者類合伙人的身份，使得重要人才能夠在獲得更多收益的情況下為企業謀求更多的利潤，實現員工與股東利益的共贏。而且由于項目有明確的現金流回收要求，不會出現因為項目公司為確保利潤，置集團公司資金鏈安全于不顧的現象。 盈虧自負的合伙人試驗/ 2012年末，碧桂園正式公布名為“成就共享計劃”的激勵制度。據介紹，該制度的精神源于合伙人制度，通過秉承“利益共享，風險共擔”的原則，對獲得成功的項目和區域實行強激勵措施。 記者了解到，要獲得成就共享計劃的獎勵有兩大前提，一是現金流，要求項目在一年內自有資金投入全額回籠，回籠資金大于自有資金投入與年化自有資金收益之和；二是項目凈利潤要大于自有資金按年折算后的金額，而且在項目開發周期內不能出現重大質量、成本等問題。 按照集團的規定，區域項目如果不能實現成就共享，相應的區域總、項目總將受到處罰。碧桂園同時將“成就共享”設置為一套獎勵機制。 一位接近碧桂園的內部人士向記者展示的一份材料顯示，由區域主導拓展的項目，成就共享股權金額為：（凈利潤-自有資金按年折算后的金額×30%）×20%,即公司會將項目凈利潤的20%作為獎勵。當達到獎勵條件后，成就共享股權金額每半年以現金獎勵方式進行分配，項目總經理和區域總裁的部分獎勵則以支付購股權的方式進行分配。 但若項目在考核期內出現虧損，虧損額的20%由區域總裁及項目經理承擔，若一年內現金流不能回正，項目將失去繼續參加成就共享計劃的資格。 碧桂園在接受記者采訪時表示，成就共享計劃的推出，一方面是為了提高管理效率、提升產品質量、提高利潤率和實現資金有效、健康管理，另一方面是為實現集團可持續健康發展，這項制度讓員工與集團共享利益，風險共擔。 “成就共享計劃推出后，管理效率提升是非常明顯的，有多個項目獲得獎金，比如2013年碧桂園蘭州新城項目開盤當天銷售50億元，實現清盤，按照成就共享計劃的計算辦法，該項目的管理團隊獲得相當可觀的獎勵”，碧桂園方面表示。 成就共享計劃帶來的激勵效應立竿見影，碧桂園去年銷售額從476億元一氣沖過千億大關。截至今年前十月，公司銷售金額高達918.72億元，延續去年的強勁勢頭。坊間傳聞，去年碧桂園有區域總裁獲得數百萬元的成就共享獎勵，要知道萬科總裁郁亮去年的稅后年薪也不過861萬元。 自主權力大大增加/ 與成就共享計劃相對應的是，自去年起碧桂園積極向區域公司下放權力，改變過去命令半徑長、效率低等狀況。以拿地為例，《每日經濟新聞》記者了解到，傳統的房企拿地模式是一級級上報，主要通過城市公司先在市場上進行第一輪拓展，設計出方案后，上報區域公司，由區域公司協調設計、營銷部門一起進行測算，當區域公司認可后，區域公司匯集城市公司，一起向集團進行申報，當集團通過后，才能進行后續流程。 相比于傳統模式，碧桂園的拿地流程相對靈活。據悉，碧桂園在集團層面設立投資管理中心，作為一個獨立的部門專門對土地進行審核和監督，然后提出對該地塊的建議。同時每周一晚上有兩個小時的商會制度，委員會由楊國強當組長，總裁莫斌和集團一個副總裁當副組長，相關的執行董事做組員的一個集體小組，對所有的土地進行商會討論，然后再進行內部決策，這種機制能夠快速地對拿地進行決策，區域拿地的權限和集團的互動形成了一個良性循環。 記者了解到，碧桂園的一級區域公司具備完善的職能部門，甚至可稱作“小碧桂園”。2012年，碧桂園僅有業績占比最高的廣清（轄廣州和清遠）區域為一級區域，但在2013年集團一口氣提拔了五個區域公司為一級區域。在集團的支持下，這些區域公司就像一個個猛將攻城略地。 “今年以來碧桂園又多了幾個一級區域，年底前，集團對各個區域還會進行一輪優化整合”，碧桂園向記者表示，“總部-區域-項目”的三級管控是公司堅定執行的管理思路，總部要做到精干高效，區域做實做強，項目責任到人。未來區域的權限會越來越大，總部強調的是服務和監督的職能。 成就共享成為公司戰略/ 在陳耕看來，由于碧桂園是一家股份制企業，楊國強家族占據絕對控股地位，在股權結構穩定的情況下，公司通過向區域公司下放拿地權力，并拿出一定比例的區域凈利潤給高管團隊分享，相當于實現高級人才在公司內部創業，達到類似合伙人的效果。 通過簡化審批步驟大量吸納土地，然后以重金獎賞激勵項目銷售，成功帶領碧桂園躋身千億房企，但激進擴張背后隱藏的銷售風險、營銷成本高企加大了毛利率下滑的壓力。 正因如此，碧桂園今年從中國海外集團請來吳建斌擔任首席財務官，通過財務手段控制擴張風險。加盟后，吳建斌隨即為碧桂園定下了財務紅線，包括保持可動用現金占總資產的比例高于10%，凈負債率低于70%，公司將根據銷售和回款情況確定投資買地的節奏。此外，成本管控已經成為碧桂園今年的一項重要工作，并下達至各個區域。 “成就共享計劃作為一項全新的制度，將成為公司長遠發展的一項重要戰略，但也需要不斷調整完善”，碧桂園告訴記者，與銷售規模相比，該計劃更強調發展質量、利潤和資金管理。 《《《 企業案例③ “混改”機會：綠地建起“另類”合伙人制 每經記者盧曦發自上海 作為國有企業混合所有制改革的樣本，綠地一直是國企、央企地產商關注的重點。 在綠地借殼金豐投資的重組方案中，上海格林蘭投資成為第一大股東，而上海格林蘭投資又是由數十個有限合伙公司所組成。這些有限合伙公司的合伙人無一例外都是綠地的股東。和萬科相比，綠地的合伙人制度無疑更為純粹。 據《中國經濟周刊》10月29日報道，綠地總裁張玉良認為,強調企業管理層及核心員工持股，是綠地集團推行混合所有制改革的一個非常鮮明的特色,有利于企業實施著眼于長遠發展的企業戰略和商業模式，減少短視行為。 通過改革激發員工熱情 早在1992年，綠地就開始打破員工的“身份”限制，當時的干部、社會人員等都一視同仁，收入分配根據績效，不再與行政級別掛鉤。從1997年到2013年，綠地在完成改制后不斷調整，從而形成國有控股、職工持股的股權結構，現代企業制度由此形成。 與許多民營房企不同，綠地在數十年間與體制共舞，通過一次次改制、調整，形成新的格局和模式。2013年，綠地募資20.87億股，引入資金117.3億元，引入平安創新資本、鼎暉嘉熙等5家戰略投資者。“5家新股東的引入，一方面進一步夯實了綠地的資本實力，另一方面也使綠地的股權結構更加多元化、法人治理結構更加科學化、運行機制更加市場化。”張玉良這樣評價。 作為一家國有控股的混合所有制企業，綠地希望同時發揮國有及民營企業的優勢，以建立靈活高效的市場化機制為目標。 綠地方面向《每日經濟新聞》記者透露，綠地很早就建立起以市場化為導向的薪酬體系。現行薪酬體系呈現幾個特點：總體上以員工能力為依據，將員工與其所在的經濟單位效益緊密掛鉤，各單位根據經濟指標劃分為不同的類別。以待遇的級差體現績效目標，和干部、員工個人能力的差異，但把差異維持在合理區段，確保薪酬水平的市場化和競爭力。同時還通過職工持股構建了職工與企業間的利益共享機制。 另外，集團高管團隊全部通過民主推薦、無記名投票、按得票多少產生。集團所有干部、員工均定期考核，業績突出、考核優秀的給予升職、加薪；對不能與時俱進、無法勝任崗位的干部員工，嚴格依據考核結果予以降職及減薪，甚至辭退。 員工按績效分配，干部能上能下，對于綠地這樣超大規模的企業來說，如何激發每一個人的動力，避免國企的低效是一個核心問題。 負責綠地海外業務的一位基層員工告訴記者，團隊每年都感受到業績考核的壓力，如果完成得好，個人收入也隨之提高。當公司在海外開拓遇到一些障礙的時候，團隊都會積極想辦法，與當地政府部門溝通、尋求集團的幫助，竭力避免時間浪費、進度的耽擱。 不僅如此，綠地還建立了內部競爭機制，旗下各單位每年按盈利水平、經營規模等數據，并結合管理控制等指標進行分類，將不同類別的企業待遇拉開差距。 只有二類以上的骨干單位才有資格參加閱讀工作會議，每季度會議按當期業績排座，優勝劣汰，鼓勵經營業績領先的單位對落后的單位進行內部兼并重組，激發其一心一意謀發展，不斷做大做強的動力。 員工持股起“壓艙石”作用 早在1997年綠地改制過程中，職工持股會就成為集團重要股東之一。隨著綠地管理層及核心員工實現持股，干部員工的自身利益與企業效益實現捆綁，有了主人翁意識。 據《中國經濟周刊》報道，張玉良認為，管理層及核心員工持股，使企業核心骨干人才保持了相對的穩定性，并有利于企業實施著眼于長遠發展的企業戰略和商業模式，減少短視行為，對企業發展起到了“壓艙石”的作用。 進行混合所有制改革后的綠地，企業遵照《公司法》，以市場為導向。這就要求集團總部宏觀上把控重點，主要進行“頂層設計”，承擔對下屬單位的引領、指導、服務、監督等職能，并就戰略、投資、資金等核心環節及重點項目進行集中管控。微觀上高度授權，確保一線單位權責對等，尊重并充分調動經營單位、一線干部員工的積極性。 混合所有制下的綠地股東來自多個領域，分別涉及房地產、基礎設施、金融服務、股權投資等不同行業。多樣化的股東在帶來資金的同時，也帶來了多種外部資源。在上海國資改革的大背景下，綠地是備受矚目的焦點。 張玉良提出，國有企業母公司體量大，能級高，在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司層面推行混合所有制改革，才能從全局角度和根本上對企業制度進行變革，增強企業發展的活力、動力和競爭力。相反，子公司體量小、能級低，僅僅停留在子公司層面推行混合所有制改革，不去觸動母公司的體制機制，難以大批量培育具有世界級競爭水平的企業。 《《《 企業案例④ 試水基層員工持股陽光城謹慎“捆綁”人才 每經實習記者林東岳發自上海 緊隨萬科、綠地和碧桂園，陽光城也推出了員工持股計劃。在陽光城方面看來，公司公布的員工持股計劃，更多是一種員工福利，可以提升職工的凝聚力和公司競爭力。這一點和其他企業的事業合伙人制有一定不同。 根據陽光城披露的公告，陽光城控股股東為計劃承擔連帶擔保責任。這也意味著，陽光城的員工如果參與持股計劃，風險大大降低。 員工自愿參與持股計劃 萬科的合伙人制度要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須參與跟投，陽光城的員工持股計劃則是自愿參與。陽光城方面表示，“這次陽光城推出的員工持股計劃，是面向公司全體員工的，員工自愿參與，資金主要來自于員工的薪酬和自籌資金。推出這個計劃，主要是基于繼續完善員工福利體系的考慮。” 今年6月，證監會發布了《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），在上市公司中開展員工持股計劃試點。證監會推出《指導意見》的初衷，是為了建立和完善勞動者與所有者的利益共享機制，改善公司治理水平，提高職工的凝聚力和公司競爭力，使社會資金通過資本市場實現優化配置。 陽光城表示，企業正是基于這項政策的出臺，結合公司實際情況，推出了員工持股計劃，這是對股權激勵計劃的一個有益補充。 據了解，早在2012年7月，陽光城曾宣布股權激勵計劃，主要是針對公司高管和核心員工，但是這一次則是面向全體員工，覆蓋面更廣，更多的基層員工可以參與。 增加員工的認同感 相較于行業龍頭如碧桂園或萬科的事業合伙人制度，陽光城的員工持股計劃要溫和得多。 萬科推出事業合伙人制度，寄希望于這種新的管理機制能讓萬科從金字塔式的組織機構轉變為扁平化結構，并且解決投資者和員工之間的利益分享。但是陽光城內部人士坦言，因為計劃員工持股比例只占公司現有股本總額的2.26%，并且員工的聲音還要通過持股計劃來表達，因此陽光城的這項計劃并非以實現扁平化管理為目標。 億翰智庫中國上市房企研究中心副主任張化東在接受《每日經濟新聞》采訪時表示，由于萬科的大股東所占股份僅為15%，因此股東通過推行事業合伙人計劃，來保證公司效益，維持股價穩定，防止“野蠻人”入侵。而陽光城的大股東陽光城集團的控股比例達到了21.15%，陽光集團、東第二大股東方信隆合計持有37.98%的股份，陽光城的股權并不分散，雖然此次的員工持股計劃也有提振投資者信心和穩定股價的目的，但更多的是出于讓員工更為積極主動參與公司事務方面的考慮。 此外，不同于萬科強調盈安合伙的增持不設上限，陽光城此次推出了總額上限為8000萬元的員工持股計劃，最低認購金額為10萬元，并且任一持有人所持該員工持股計劃份額所對應的標的股票不得超過公司股本總額的1%。 保持人才隊伍穩定 陽光城員工持股計劃設立后，委托興證證券資產管理有限公司管理，全額認購興證證券資產管理有限公司設立的鑫眾3號集合計劃的次級A份額，而該計劃的投資范圍也正是用于購買和持有陽光城股票。 表面看來，陽光城將員工的收入用于投資自己的股票，將公司和員工的利益進行了捆綁，實際上，這并非萬科式的“共享利益、共擔風險”，因為陽光城大股東為資管計劃提供擔保。 張化東認為，在陽光城的員工持股計劃中，員工共擔風險的可能性很小，這也就基本打消了員工的顧慮，員工參與持股的積極性也就會更高。 陽光城表示，公司希望員工可以通過持有公司股票和公司共同成長，共享公司發展的成果。如果員工選擇持股公司，則是基于對公司和股東的認可，一定程度上也能保證員工隊伍的穩定。 對于擴張中的陽光城而言，保持人才隊伍穩定的重要性不言而喻，業績目標的完成還是要依賴于廣大的基層員工，因此陽光城推出員工持股計劃無疑給員工注入了一針“強心劑”。張化東認為，由于陽光城是近幾年才快速發展起來的房企，其業務骨干很多都來自其他房企，出于保持人才隊伍的穩定以及滿足自身下一步發展計劃的考慮，陽光城推出自己的員工持股計劃其實不難理解。 《《《 記者觀察:地產合伙人制只是“類合伙” 每經記者區家彥 自萬科推出事業合伙人計劃后，一股合伙人風暴席卷房地產界。在這背后，一方面是由于目前地產股估值極度低迷，類似萬科這種股權分散型公司需要通過合伙人制維持在董事會的話語權，以抵御“門口的野蠻人”；另一方面，隨著房地產進入白銀時代，各家企業對于人才的重視程度與日俱增，合伙人制有利于加強員工與企業利益的捆綁，實現雙方價值最大化。 但與阿里巴巴、小米等互聯網公司的合伙人制度相比，幾乎所有房地產公司都存在一個天然缺陷：他們在公司成立之時已經是股份制架構，嚴格遵守“同股同權”的原則，即誰的股份多誰說了算，公司的發展戰略、激勵制度都是由董事會投票決定，而并非像阿里巴巴那樣由少數股東決定董事會。以萬科的事業合伙人為例，即便他們真的能增持至10%的股權，就算加上華潤集團與劉元生兩位一致行動人，大約27%的股權比例距離絕對控股仍有很大差距，無法完全抵御“野蠻人”的入侵。 事實上，目前房地產公司更多的是通過類合伙人的方法：如增加員工持股、項目入股等方式實現員工與企業利益的捆綁，等于是變相的股權激勵。但實際的激勵成效仍有待商榷，員工持股主要依賴股價上漲獲利，但由于房地產已經告別高速增長期，上市房企重新獲得資本市場高估值的可能性很低，這意味著股權增值的收益非常有限。反觀互聯網公司，由于這些公司大多數是準上市公司，從未上市到上市，加上資本對于互聯網概念的追捧，股權增值空間遠非房地產公司能比。 與員工持股相比，項目入股的收益更為直接，無論是萬科的跟投制度還是碧桂園的成就分享計劃，均是通過提取一定比例的區域項目凈利潤獎勵員工，從而達到激勵效果。但由于項目收益受市場環境變化影響更大，在房地產利潤率逐漸下滑的大背景下，激勵效果的可持續性也有待觀察。 更關鍵的問題是，由于大多數房企都是上市公司，要轉變為合伙人制企業不僅需要退市，目前國內也不允許合伙制企業上市，這對于資本密集型的房地產行業而言顯然不利。因此，地產界的合伙人風暴最終如何落地，還需要進一步探索。