雷軍：圍繞小米生態鏈投資，只要小米做起來，生態鏈就能成

每經編輯 每經記者 岳琦 江然 發自成都    

每經記者 岳琦 江然 發自成都

親眼見到自己的老板和偶像，成都小米之家的幾位員工難掩緊張和激動，盡管這已經是第二次直接和雷軍見面。

11月31日下午，小米科技創始人、董事長兼首席執行官雷軍在參加由金沙講壇辦公室和成都商報聯合主辦的 “我看未來20年”大型公益活動后接受《每日經濟新聞》記者專訪，暢談小米科技發展和未來，坦陳其個人心得及感悟。

雖然對于小米科技副總裁黎萬強閉關硅谷的意圖諱莫如深，但雷軍很愿意將另一位副總裁HugoBarra(俗稱虎哥)推向前臺。用三年時間將虎哥從Google請到北京，雷軍似乎早就為小米設計好了“全球化的夢想”，并借此招兵買馬進而攻城略地，雷軍直言，“我們用了一年半時間說服他（虎哥）加入小米，他同意以后希望在硅谷工作，我們又用了一年半說服他到北京工作”，對于吸引他的最大因素，雷軍稱，“首先還是小米全球化的夢想。虎哥是巴西人，在MIT念本科和博士，然后在谷歌工作，能夠創辦一個像谷歌一樣偉大的全球化公司對他有巨大的吸引力。他已經在硅谷取得了很高的成就，如果還有中國的經驗，對他的人生來講才是完整的和有挑戰的。”

國際化——先到世界練兵，最后拿下歐美市場

NBD：小米的國際化有哪些新的進展？面對不同的市場，小米有什么不一樣的打法？

雷軍：我們現在進入了6個市場，即中國臺灣、中國香港、新加坡、馬來西亞、印度、印尼。第一個戰略是在核心市場取得核心優勢。我們選擇印度，希望能夠三年成為印度的（該行業）老大，接著進入印尼、巴西，全球大迂回，最后再做歐美，在世界范圍里“農村包圍城市”。先在全世界市場練兵，最后再拿下歐美市場。

NBD：印度建廠和數據中心的計劃進展如何？

雷軍：為了適應國際市場需要，第一就是高度重視保護用戶隱私，促進數據本地化。未來我們進入這些國家，數據都存當地，這需要一個過程，我們會在印度設立數據中心。

第二，推動合作伙伴在印度設廠，實現本地化。我們希望借助互聯網把渠道縮短，借助電商直銷模式。

NBD：國際市場會不會打算運營粉絲，定價策略會不會有所改變？

雷軍：我們希望能夠堅持接近成本定價，未來利潤來源源于服務的增值收入、配件收入、衍生品收入和大規模生產以后帶來的規模化收入。

NBD：在國際市場會繼續做粉絲運營嗎？

雷軍：當然（做）。我們去世界各地首先就是開粉絲大會，今天我們的粉絲已經拓展到幾十個國家。

產品戰略——小米聚焦三個產品，穩扎穩打

NBD：很多用戶都關注小米電腦和小米電動車，小米有沒有相關研發計劃？

雷軍：小米聚焦在三個產品方向，即手機部門做手機、平板；電視部門做電視和盒子；智能家居部門做路由器，其他產品都是合作伙伴做。我們自己只聚焦三類產品，小米還是要踏踏實實，把已有的幾個方向做到世界前列。

NBD：未來還是堅持做這三個類型的產品，不會再做更多的擴展？

雷軍：我們有一個新的產品在醞釀，可能還需要時間，但是會穩打穩扎，把產品一個一個做好，每個產品領域里面都有一支完整團隊步步為營、腳踏實地地推進。

NBD：在硬件生態鏈方面，小米很多產品都和其他廠商合作，怎么保障生態鏈上的利益均衡分配？

雷軍：遵守市場原則，雙方都覺得好的合作就是一個均衡合作。

NBD：最近錘子手機被指供應鏈出現問題，小米在發展初期有沒有遭遇同樣的困難？

雷軍：硬件創業公司初期都會受到非常大的供應鏈困難和問題，小米也一樣，希望大家都能挺過這個階段迎來規模化的一天。

NBD：面對硬件標準化趨勢，小米未來怎么保證硬件上的優勢？

雷軍：最重要的還是傾聽用戶的聲音，和用戶一起做產品，提供客戶體驗好的產品，這才是問題的本質。我覺得把產品做好是關鍵，小米做了6款手機，每個手機我都用了很長時間，好在哪里、不好在哪里，我一清二楚。

現實難題——小米最痛苦的問題是不斷擴產

NBD：小米的危機感是什么？

雷軍：這個行業發展變化很快，大家都有危機。小米的壓力源于三個問題：第一，怎樣滿足日益增長的用戶需求。原來一個月賣1萬臺，大家說我饑餓營銷、期貨營銷，我認了。現在一個月賣六七百萬臺，大家還在說，因此，我們現在最痛苦的問題是不斷擴產。第二，不斷擴產以后風險越來越大，怎么保證產品品質？這就是我為什么選擇富士康代工的原因，我們第二家供應商英華達在全球排列第五。第三，怎么精準預測銷量。因為我們的單品多了以后，就要考慮怎么能提高庫存周轉。客戶隨時要買的，庫存要處理好。我們跟傳統手機公司不一樣，利潤非常薄，要獲得一個健康的成長很關鍵。

在各個行業中，競爭壓力最高的估計就是手機行業，產品升級快，全是世界級比拼。前有蘋果三星，后有聯想華為，都是500強頂級企業，小米怎么活下去？

NBD：小米明年能不能達到1億臺的目標？

雷軍：小米是沒有目標的公司，1億臺是我們給市場的導引。到今天為止沒有任何人信，我也不理解他們為什么不信。我們為什么要導引呢？因為我們要給供應鏈一個目標，就是要按這個方式準備產能。我覺得1億臺不難。

NBD：今年6千萬臺的目標應該沒有問題吧？

雷軍：99%沒有問題，今年應該在6500萬到7000萬只。

投資重點——投66家公司聚焦小米生態鏈

NBD：您曾經說過小米5年內不考慮上市，怎么看待上市的利弊？

雷軍：上市的弊端就是使管理者只考慮眼前營收，無暇顧及長遠計劃。小米在快速成長，我一直在小米內部和外部講，5年之內不考慮上市。

上市需要融資，以小米的融資能力很輕松就能做到，無論是股權融資還是債權融資。如果小米能夠像阿里一樣做14年后上市的話，我覺得能做成一家偉大的公司。我們還可以等10年才滿14年。

NBD：怎樣才能獲得資本關注？

雷軍：我自己創業的時候，融資很差，做金山沒有借助資本杠桿，也沒有融資幾回，后來就想搞清楚投資者怎么想，重要的是投資者不是看公司能值多少錢，而是公司未來能掙多少錢，這是思維角度的巨大不同。投資就是看未來有沒有機會在5~7年掙到10倍的錢，而不關心你今天值多少錢。

NBD：這也是您的投資準則？

雷軍：這就是VC的基石。如果你有很大概率未來5~10年做到10億美元，今天就可以做價千萬美元，給人10%股份，VC就是這樣的游戲。

NBD：您現在的投資重點是哪些領域？

雷軍：今天我主要關注小米生態鏈的建設，投資對我們來說只是工具和手段，更重要的是用資本的力量來幫助小米建立完善的軟件、硬件、服務和內容的生態鏈。總結而言，就是圍繞小米生態鏈投資，只要小米做起來了，生態鏈就能成，生態鏈的核心是幫助小米業務成長。

NBD：小米生態鏈上投資了多少家公司？主要是哪些領域？

雷軍：我們已經投了66家公司。就是智能硬件、軟件、互聯網服務、內容這四個方面。我們本來不做內容，但是大家不能為了電視買電視，沒有內容電視有什么用？所以內容產業對我們很關鍵，我們要促進內容產業的進步。

NBD：您會投資媒體嗎？

雷軍：媒體只是內容的一部分，因為我們做的手機、平板、電視、盒子都跟視頻內容相關，所以我們現在最關心的是視頻內容產業，核心訴求是建立產業鏈。

小米模式——專注的核心就是少干事情

NBD：小米所表現出的極簡主義似乎和喬布斯的理念很相近，如何看待極簡主義的理念？

雷軍：這不是極簡，是我們談的互聯網的專注，專注的核心就是少，盡量少干事情。我們只發布6款手機，內部可能做了幾十款手機。傳統做手機的公司一年可能就搞50款、100款，每年的工作報告就是上多少款，而不是賣多少臺手機。把產品搞好就行，你真的在乎各種型號嗎？你要的就是一款好手機。

我自己做了25年的工程師，也走過一段彎路，初期我們極其強調客戶體驗，但后來我們跟微軟學習學壞了。我們早期做WPS，極其重視產品，1996年差點被微軟擠關門，覺得微軟是王道，就走了一些彎路。

2007年我退休了，我仔細想了想自己過去十幾年的工作經歷，還是回到了客戶第一、口碑至上，極其重視產品研發。我們創辦小米的8個人全部是研發背景，五個“海龜”加三個“土鱉”，土洋結合，平均20年的工作經驗和學習經驗，平均年齡43歲，屬于老男人創業，實際上對產品和研發的重視到了無以復加的程度。

NBD：和很多競爭對手相比，小米模式有什么不同？

雷軍：天天看競爭對手干什么？一不小心就被競爭對手帶到溝里去。想清楚做什么，做最核心的事情，周邊的事情交給別人做，相信別人。所以小米是很輕的模式。此外，小米的成功也是得益于中國高速發展的制造業。

做到今天這樣的規模，小米只有7500人，5000人是基礎團隊，2500人里有2000人是研發團隊，所以結構非常輕。我們在這么大營業額和規模的企業當中人數是最少的，我們永遠在追求很輕的模式。

回頭來看，互聯網浪潮以后更強化我們“專注、極致、口碑、快”的想法，我覺得這是轉型互聯網的法寶。互聯網本身是一種價值觀和方法論，不一定是技術手段。按這種模式考慮傳統產業轉型的時候，你會發現能做出互聯網一樣的輕盈模式。