國美業績逆襲解碼：價值鏈整合強化渠道定價權

每經編輯 每經記者 張斯 發自北京    

每經記者 張斯 發自北京

4月23日，國美電器（00493，HK）發布2014年一季度業績預告：銷售收入比去年同期有所增長，其中可比門店銷售收入增長預期超過8%，綜合毛利率預計將超過18%，凈利潤同比大幅增長240%以上，凈利潤率預期超過2%。

國美電器在公告中稱，報告期內，國美電器在低成本高效率供應鏈的支撐下，運營能力繼續得到提升，多項業績指標均呈持續上升趨勢，并將在財務報表上得到充分的體現，這些成果來自于“開放式全渠道零售商”的戰略指引。

據了解，在國美2013年財務報告發布會上，國美電器總裁王俊洲曾宣布國美啟動 “全渠道”戰略，通過同店增長、與百貨超市合作、電子商務和在三四線市場新開店的方式，計劃三年內“再造一個國美”。

在傳統零售業被唱衰和業績大飄綠的背景下，堅持線下為重點的國美業績卻一枝獨秀，背后的邏輯到底為何，這種增長是否具備可持續，抑或曇花一現，甚至是犧牲長遠而換來短期發展？帶著上述問題，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪了國美高級副總裁何陽青，以揭開背后的商業邏輯密碼。

電商渠道占比上限為20%？/

NBD：當下大家都在討論O2O模式，業內普遍認為，目前電子商務的發展對零售業形成沖擊性影響，線下店面呈現越來越弱化的趨勢，未來線下店面可能淪為體驗店，支付會在線上完成。在這樣的背景之下，您如何看待線下店面的生存空間？

何陽青：首先，O2O模式本身并沒有任何問題；其次，在線下線上整合的O2O大潮中，大家對其認識可能存在結構性偏差問題。

具體來說，伴隨阿里巴巴、京東等電商平臺的迅速崛起以及相應創始人的偶像化，目前整個社會普遍形成了一個印象：即電商對線下零售的沖擊巨大，好像未來零售業會全部流進PC或者移動終端等新興渠道口袋內，而實體店將衰落成為配角，但這與實際的現實存在極大反差。

首先，據我們調查了解，時下美國線上銷售的零售部分，實際銷售額占整個社會零售總額的10%；歐洲的占比為7%～8%；韓國的比例大概為8%。而我國電商銷售規模占整個社會零售總額的9%~10%。以這個占比來說，電商渠道已是中國零售的主渠道之一，但不是唯一渠道，也不是最好的渠道。

進一步往下討論的話，以國美的主品類產品消費電子類商品為例。時下中國的消費電子類產品，整體規模在1.3萬億元左右，主要分布于7大渠道。第一個渠道是以國美、蘇寧等為代表的全國性實體連鎖店，主要分布在一、二線城市，2013年國美和蘇寧兩家的合計銷售規模約達2000億元，占整個中國消費電子類商品零售總額的16%~18%。第二個渠道是電商平臺，包括天貓、京東、蘇寧易購、國美在線等，合計銷售額占整個消費電子類銷售額的9%~10%。

上述兩個渠道合起來占整體市場份額的30%，另外還有70%的份額，分布于供應商自己開設的專賣店渠道、地方連鎖家電經銷渠道、廠家的專賣店渠道和百貨、超市，以及類以宏圖三胞等為代表的專業單品類零售商。換句話說，上述七大渠道幾乎分割了整個中國的消費電子類總盤，而線上電商渠道的占比只有10%左右，非電商渠道占比達90%。

其次，之前由于該品類基數較小，導致2013年之前電商渠道銷售額的復合增長率在50%以上，但當其占比達到了9%時，電商渠道的復合增長率會下降至30%左右，這個趨勢還可能保持2~3年時間；如果電商渠道的市場份額達到15%時，其復合增長率將會維持平穩。

我個人判斷，雖然中國市場上的一些消費，比如手機、汽車、房地產等行業的增長會存在透支的情況。但鑒于我們的技術、消費觀念等仍較歐美落后，電商渠道的占比上限不會超過20%。目前中國消費者的消費購買還更多停留于功能需求層面，而非情感需求，這種需求方式存在上限和規律性。時下我國電商行業只用了五六年時間就達到了其他發達國家十幾年的發展水平，但太快的速度也積累了很多問題需要消化。

即使電商渠道占比達到了20%，仍有另外80%的空間可供發展，何況國美等企業還會主動發力線上市場。

向上爭奪定價權/

NBD：國美2013年以及今年一季度的財報數據皆顯示，國美線下效率呈高速增長，而在2012年，包括國美、蘇寧在內的傳統零售商的財報都不好看，國美在去年主要依靠什么實現了逆襲？

何陽青：2013年，國美團隊對零售行業做了深刻的再思考，并形成了一個清晰的戰略思路：電商渠道和線下門店兩個渠道間存在差異化。

第一，消費者沒法在電商處得到體驗，所以電商渠道更適合標準化產品，而線下門店可充分利用體驗性特長，促進敏感性、個性化產品的銷售。換句話說，線下線上渠道是兩個不同的渠道，面對的產品及消費群體不一樣。而值得注意的是，之前一些同行與國美的邏輯則不同，意欲通過線上線下同價來反擊電商的沖擊，但此舉恰恰是混淆了線上線下渠道的分工。

第二是前端定價問題。目前，消費者形成了電商價格比線下門店價格低的普遍印象，那么線上價格應該比線下低嗎？電商的發展促使我們對零售鏈條重新思考。

以前，我們銷售的商品由廠家定價，然后在我們的渠道出售后，廠家給我們返利以作渠道收入，一個商品大概有10~15個點的返利。在這種定價機制下，最終的產品售價與我們并沒有關系，也就是說我們沒有定價權。不過我們現在正改變思路向產業鏈條尋求定價權。也就是說零售價格與后方的供應商、采購無關，零售價只與渠道和渠道面對的消費者需求有關，從而將原來價格由后方的供應商來定價轉變成價格讓消費者來決定。

NBD：國美如何實現定價權，并助推自己贏利？

何陽青：我們的策略就是通過定價權來實現低價格高毛利，從而達到贏利目的。

我們通過消費端的大數據分析來確定消費者的需求，然后通過反向向上游的供應商集中采購或者定制相關商品，最后以自己的定價來對外銷售。此外，通過大數據揭示出相關暢銷品，國美會通過獨家銷售的方式來曲線實現定價權。所謂的獨家銷售，就是指國美來定制具體品牌，以及具體商品的功能、價格段等，而讓上游的具體品牌供應商來生產，風險共擔。

目前通過上述類似的定制和掌控定價權的商品，屬于國美的高利潤和差異化產品，且這類商品的銷售額大概已占我們總銷售規模的30%。我們希望到2017年將此比例提升至50%。如果最終在國美銷售的商品結構中，自我定價的產品與供應商定價產品的比例達到50：50的話，那么我們的差異化競爭能力就很強了。這種基于國美自身的大數據而形成的自我定價權能力，形成了國美的核心價值鏈條。

值得注意的是，這套核心價值鏈條背后有兩大支撐體系，一個是采購體系，另一個是營運體系。營運體系監控消費端；采購體系則更多地考慮商品選擇，對接企業端。過往的零售商企業最核心的是采購體系，而未來一定是采購加營運的“雙劍合一”。

NBD：這種價值鏈條與國美的O2M戰略之間有怎樣的關系？

何陽青：基于我們的個性化價值鏈條，就形成了國美的差異化能力。然后將這種能力延伸到全界面渠道上去。

具體來說，第一個界面平臺體系即國美線下的實體店體系，包括國美旗下的門店，以及未來與百貨、超市、地方連鎖等合作的門店，把線下實體店當成一個界面平臺，目前占整個平臺的90%。第二界面平臺屬于線上平臺，包括國美在線自營和平臺業務，以及天貓等社會化電商平臺和未來的手機移動終端平臺。

向社會開放供應鏈價值平臺/

NBD：國美目前主打線下市場，那么國美如何對待線上市場？

何陽青：國美講做好線下，并不是說線上就做不好，所以我們提出全渠道戰略。我上面之所以講了線下的優勢，是因為目前，線下這個優勢被很多主流聲音所覆蓋了。它實際上與線上屬于不同渠道，每個渠道消費群體不一樣，國美未來的零售渠道不止現有的實體店。我們在做的是價值平臺布控，即向社會開放供應鏈價值平臺。

這里面我要講三個核心的問題，第一部分是價值平臺里的供應鏈平臺，供應鏈能力體現在差異化商品，國美差異化商品要從30%做到50%，才能夠更好地實現低價格高毛利的商品經營能力，當差異化商品達到50%占比時，國美開放式平臺才能顯示不可替代的競爭力，才標志著O2M全渠道戰略模式的成功。待這個開放式供應鏈價值平臺打造成功后，在哪里開店都能成功，都能盈利，否則必然虧損，因為終端是同質化競爭，其結果必然存在高風險。

第二部分價值平臺是物流鏈平臺，國美目前在全國有250個物流基地，覆蓋400多個城市，是零售行業中擁有較強的物流體系，國美正在打造家電行業物流服務標桿，具體體現在我們將實現物流、配送及安裝三大承諾，即“一日三達、精準配送、送安同步”，這是按消費者需求制定的行業服務最高標準。

第三部分價值平臺是IT平臺。國美的ERP系統是目前中國零售行業內唯一能做到考核到單店、單人、單品的一個系統。這三個指標是零售精細化管理的核心指標。同行業采取的是IBM系統，但是他們做不到單店、單人、單品的精細化管理。因為系統設計最底層部位是以城市、分公司、品類為單位。國美正是因為具備了單品、單店、單人才能通過大數據的分析知道哪一款商品是熱銷產品，才能做到剛才講的那個商品差異化訂單的采購，以減少采購風險和加快庫存與資金的周轉效率。

NBD：價值平臺做好后，無論是線下門店還是電商，實際上已經不太重要？

何陽青：不太重要了。現在電商企業基本上是用虧損來換規模，代價就是不投入促銷資源，消費者就不來光顧。所以只要價值鏈平臺足夠強的話，電商渠道就有可能從50萬元到60萬元，到200萬元到更多，我講的規模增長是在有盈利模式為前提。目前，全球可能就亞馬遜一家電商盈利，它盈利是因為其差異化商品已經達到了30%。國內的電商目前還達不到亞馬遜這樣的水平，因為它們沒有供應鏈平臺。中國的零售企業依賴供應商，電商同樣如此，當供應商不支持它的話，風險就很大，因為供應鏈掌握在供應商手里。我們的危機也在這里。你看線上發展很好，可能實際上背后都是供應商在操盤，供應商很清楚，他們需要掌握終端，實際這也是一個畸形的現象。

NBD：國美對供應鏈延伸服務的開發，未來有怎么樣規劃？

何陽青：從零售來講，現在零售之爭是渠道之爭，也就是線上與線下之爭，但未來一定是線上跟線下共存的一種渠道發展模式，而且這個渠道一定不是只有線上和線下實體門店的連鎖渠道，而至少由5~6個渠道的組合，才是一個零售模式的正常現象。

國美未來的電子商務平臺將聚焦在專業性平臺，并著力打造成為線上“家電之王”的模式。不管什么模式實際上歸根到底就是國美推出的全渠道零售商模式，這個模式在界面平臺上是由地面店、線上和移動終端三個緯度組成，接入模式在于自營、聯營和供貨與租賃。而支撐界面平臺最核心的部分是開放式供應鏈價值平臺，供應鏈價值平臺是零售的核心、是根本、是一個零售企業的核心競爭力，價值鏈平臺最核心部分是前面所說的三大部分，一個是采購平臺，一個是IT平臺，一個是物流平臺。

全渠道零售商O2M模式實際上在國美2013年業績報告中已經充分論證，我們切實實現了單店增長和毛利提升都優于同行，同時凈利潤得到大幅度提升。這個業績背后是我們把零售的本質想清楚了。零售的本質就是如何充分滿足消費者的體驗需求，體驗需求是指向性品牌體驗、價格段的體驗，規格段的體驗。如果規格段少一個，對于消費者來講體驗就是零，有了規格段，但沒有消費者需要的價格段，對他來講也是零，所以重點在于指向性品牌規格段和價格段的體驗。我們服務應從原來的推銷變成給消費者一個完整的解決方案。消除消費者在購物過程中所做的妥協，建立消費者的信任與忠誠度，形成真正的粉絲經濟。這個是我們對零售的理解。

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記者手記

業績逆勢增長背后仍存壓力

每經記者 葉書利 發自北京

國美業績逆勢增長的背后，業界普遍認為，國美在奮起直追的路上，仍面臨三大壓力。

首先，作為國美O2M戰略的核心依托點——國美線下門店的轉型仍處于試點階段，存在復制化風險。

近日，《每日經濟新聞》記者在國美旗下的北京大中中塔店實地調查時，在與該店店長溝通后了解到，作為國美線下門店轉型的示范店，該店的策略就是“田忌賽馬”。據這位店長介紹，目前一些電商平臺網站前兩頁擺放的商品銷量，一般占其總銷售額的近8成；基于此，國美中塔店以20%的低毛利商品與這些電商前兩頁擺放的商品保持同價，然后再配以其余80%的高毛利商品。在此情況下，該國美門店內到處都有比價屏幕，鼓勵到店消費者與線上電商平臺比價，從而打破消費者的價格疑慮和“線下門店產品價格更高”思維；另一方面，該門店充分利用線下強體驗、強服務的優勢，將差異化、個性化概念進行到底，比如最典型的便是該店內到處都有配件專柜。這些配件，既是高毛利產品，又能滿足消費者的差異化和個性化需求。換句話說，該店的銷售策略就是以20%的低毛利產品來直面電商的正面競爭，而以80%的差異化、高毛利產品來獲利。

不過值得注意的是，類似的“田忌賽馬”策略，需配以全品類的商品，需要極大空間的店面面積支撐，否則難以實施。由此來看，目前國美中塔店的轉型仍屬個案，且處于試點階段。

第二個壓力便是國美在線的短板問題。雖然國美2013年財報中并未具體透露其電商業務銷售額。國美高級副總裁何陽青對此認為，未來國美將依靠現有的價值鏈來反哺線上電商業務，不過不能否認的是，其反哺能力以及市場留給國美電商業務的戰略機遇期還有多長等，仍待市場檢驗。

第三個壓力便在于，業內對于目前國美的業績飄紅，一直存在一種觀點，即以犧牲長遠的利益換取短期贏利，具體來說便是相關對手已通過轉型布局和戰略性虧損來搶占未來，而國美基于相關考慮，轉型動作不大。雖然對此觀點，國美相關高層已屢次予以反駁，不過有一點不可否認，包括移動支付、互聯網金融等新領域的開拓，緣于線上電商業務規模不大等原因，國美的動作已略顯遲緩。

目前在線下被唱衰的形勢下，堅持以線下門店為基石發展的國美，卻向市場交出了亮麗的業績單，讓不少業內人士大跌眼鏡，不過未來國美上述實驗、轉型能否成功，仍值得觀察。