對話陽光城：“快”不是選擇而是必須

陽光城何以取得如此驕人的業績增長？什么樣的內力蓄積才會外化出這樣優異的表現？陽光城如何判斷行業和市場走勢，又如何籌謀下一步企業發展大勢？“跑得快已經不再是一種選擇，而是一種必須。”陽光城集團總裁陳凱如是回答。

問：您以前提到過關于成長型企業發展戰略的四個要點：清晰的戰略、精準的投資、高周轉以及留住人才。為什么覺得這四點比較重要？陽光城又是如何做到這四點的？

陽光城：現在好多企業家都想做500億，但其實只要做得精，過百億在一個市場就能做到。上海、廣州、深圳、重慶、深圳、北京……陽光城還在成長階段，不管是團隊管理、人才儲備、資金儲備都不能完成全國覆蓋，所以更應該有所選擇。

對于陽光城來講，目前做什么產品、進哪些地區、用什么人才是考慮最多的三個問題。陽光城現在已經在福州、廈門、西安、上海這四個市場深入發展。對陽光城來講，在目前這個階段，第一我們只做地產。第二只做這幾個城市，但是我們把產品線拉長。第三就是重視用人，有共同的理念和目標，這樣整個公司的效率也會提高。

問：您認為后市會因為政策的改變而發生改變么？企業應如何應對？

陽光城：未來10年，行業也有一定的發展空間。只要大方向正確，常態的調控才更讓我們放心，也會更認真地對待這個行業。

其實目前的這個階段，同樣也給了陽光城這樣的公司更多的機會。目前市場周期性變化越來越明顯，市場越來越細分，客戶的選擇也越來越多，窗口期越來越短。但是我們看到，土地漲價好像永遠比房價要快。所以對于我們這種成長中的企業來說，對投資運營能力的要求也越來越高，有沒有很強的核心競爭能力，這對我們來說也是一種考驗。

問：陽光城的未來方向、長短期目標是什么？

陽光城：陽光城正在變大，在這個過程中，我們對區域有選擇，對產品有選擇，方式會有變化，融資渠道也有變化。近一階段，陽光城首先希望把大本營福州做得更扎實，然后把已進入的上海、廈門及西安做透。而在銷售方面，今年陽光城也提出了更高的要求。就一季度情況來看，根據易居克而瑞剛發布的“2013一季度中國房地產企業銷售TOP50”，陽光城首次進榜，成交金額排名第41位。這是2013年一個好的開端。

問：陽光城屬于周轉很快的公司，從拿地到產品出來速度都很快，如何去平衡產品和發展速度的問題？

陽光城：其實高周轉是練習內功的問題，我們會做一些模塊化的研發，比如圖紙的研發這種核心的東西。我們把核心的東西標準化，我們把外立面做一些個性化的東西，這樣也很漂亮。還有一些成本的核算，分供方的確定，這些都在拿地之前確定下來，所以省掉這些時間。另外，因為我們的戰略清晰，對拿地的標準也明確，所以拿下地來我們就能迅速決定產品流水線。

問：流水線操作速度快，但市場消化我們并不能控制，陽光城有沒有什么渠道來解決市場消化的問題，保證現金流的持續穩定？

陽光城：第一是適銷產品，低總價，面積要控制住，所以定位很重要。第二不會無限制地追求高底價，因為我們更加注重高周轉，而不是高溢價。

問：我們注意到陽光城的產品線非常豐富，那你覺得現在的調控對于陽光城的7條產品線有沒有什么影響？你認為產品的核心主要包括哪幾方面？

陽光城：這個問題我們之前也討論過，我們會先照顧三大類的產品：一種是剛性需求的產品，在福州我們就比較成功，當地剛性需求的產品量超過50%,所以賣得很快。一種是經濟型的別墅，這個也是首選的改善住房標準，另外我們也會加大商業、寫字樓等的比重。

產品的核心包括對戶型的研究、層高的研究以及生活習慣的研究，或者說客戶的需求才是最核心的東西。

問：去年很多離開一線城市的開發商又回來發展，甚至放棄了一些二三線城市，重心再做轉移。您怎么看到這個問題？

陽光城：還是那個問題，要看你想要什么，當然這也可能是一種戰略的調整。一個城市是否具有發展機遇，還是要看這個城市是不是人口導入，只要是人口導入的城市，問題就不會太大，畢竟它有需求。相對三四線城市而言，一線城市在醫療水平、教育水平等方面要高一些，所以以后還是會有越來越多的人選擇這樣的城市。比如上海2，000億的市場份額，行業前十名集中度在20%左右，發展空間還是很大的。

對于陽光城而言，現階段能夠深耕做透幾個城市，在每個城市實現多產品線運作，是最關鍵的一步。

問：之前陽光城在上海拿了兩塊地，您能不能跟我們介紹一下這兩塊地的情況？在上海選地有沒有什么標準？

陽光城：目前這兩個地規模都不大，去年年底陽光城管理總部才在上海落地，上海的市場畢竟很大，這兩個項目都是試水，后期我們還會加大在上海的投入力度。（文/楊羚強）