2012-12-27 01:32:00
劉克清（亞洲聯合資本合伙人）
12月25日，經國務院批準，有關部門擬再次擴大商業銀行設立證券投資基金管理公司試點范圍。此舉在推動商業銀行向全能銀行轉型之路上邁進了一步。
隨著我國金融市場的逐步開放已經或正在進入中國、具有先進經營管理經驗和技術的境外銀行數量與日俱增。它們的分支機構盡管以獨立法人形式出現并受中國2003年修訂的《商業銀行法》管轄，但與其作為全能銀行的母公司互動，忙碌地交叉銷售著完整系列的產品和服務。
國內銀行秉循《商業銀行法》，僅主要經營傳統的存款、貸款、結算業務及在此基礎上衍生的產品和服務。國內的商業銀行實際上被置于不平等的起跑線。
顯然，國內商業銀行亟待被允許成為全能銀行，除證券投資基金外，還可設立證券、保險、信托、私募股權投資基金、金融租賃等公司，或者允許銀行擁有這些公司股權，甚至是控股股權，以與境外全能銀行的功能一致。
1995年頒布的《商業銀行法》將商業銀行從證券和信托業隔離，2003年的修訂開放了一條通向全能銀行的狹窄窗口——只有經國務院批準后，國內銀行才能提供此類產品和服務。
在過去10多年劇烈演進的金融市場環境里，國內銀行的傳統經營管理模式受到無情挑戰。越來越多的客戶轉往資本市場融資，而利率和匯率的市場化進程正在加速。雖然國內銀行近年有所突破，開始擁有證券基金管理公司、金融租賃公司和信托公司，但法律障礙仍然存在。傳統業務占國內銀行業務量的比重，以及利差收入占總收入的份額，整體上都在90%上下。這種局面如不改善，或早或遲，國內銀行的好時光可能不再。
非利息收入，即中間業務收入，確保了國內17家上市銀行穩定的贏利能力和可持續的成長性國內銀行必須急切地拓寬地平線，從集中于風險較高的貸款業務擴展到全能銀行領域。
中國日漸成熟的金融消費者的價值觀與消費行為已出現顯著變化，許多已類似西方經濟發達國家。他們在購買不同的金融產品和服務時，想得到“一站式服務”便利。國內銀行必須在一個屋檐下敏捷地回應他們的金融消費訴求。
全能銀行使人力資源、交易信息、信息技術、營運網絡的共享最大化，同時經營成本最小化，提高了效率與競爭力。
只有當國內銀行在功能上足夠強大，才能在競爭中立于不敗之地。
然而，全球金融危機下美國和歐洲全能銀行的教訓告訴我們，如果經營和管理失誤，全能銀行隱藏的系統性風險，可能顛覆“大得不能倒閉”的定律。
為避免災難發生，三家監管機構——銀監會、證監會、保監會，應設立一個機制，有效協調和監管全能銀行。在全能銀行內部，在投資主體和被投資公司中，公司治理結構和管理機制必須健全，發揮其功能性作用。關聯交易必須合法合規。在投資主體和被投資公司之間，以及在被投資公司之間，必須設立防火墻——風險隔離系統。子公司獨立承擔風險，不得向母公司或兄弟公司傳遞風險，實現風險與效率的平衡。禁止子公司交叉持股，或在母公司持股。
當然，還要設計一個良好的退出路線圖。
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