專訪建信人壽總裁趙富高：保險公司的信譽是“賠”出來的

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 李聽 發(fā)自上海    

每經(jīng)記者 李聽 發(fā)自上海

位于浦東新區(qū)的葛洲壩大廈，是四大國有商業(yè)銀行控股的第一家人壽保險公司——建信人壽保險有限公司（以下簡稱建信人壽）的總部所在地。

作為從銀行 “轉行”到保險公司的高管，趙富高曾先后擔任過建設銀行四川省分行行長、建行總行個人存款與投資部總經(jīng)理、建信人壽保險有限公司（以下簡稱建信人壽）總裁等職務。作為多年保險“旁觀者”的趙富高，以他豐富的金融從業(yè)經(jīng)歷，對保險市場發(fā)生的巨大變化做出了自己的思考。

“善除患者，理于未生。”上任伊始，趙富高就把合規(guī)經(jīng)營放在了突出位置，在他看來，沒有嚴格的風險管理與內部控制體系，對保險公司來說是最大的經(jīng)營風險。

與此同時，趙富高提出“服務先行”，通過一系列服務創(chuàng)新舉措，在過去一年多的時間里，使建信人壽從開業(yè)之初的“保費負增長”，一舉提升至今年前三季度的“同比增長近6倍”。

日前，《每日經(jīng)濟新聞》記者（以下簡稱NBD）獨家專訪了這位保險業(yè)的 “新兵”、銀行業(yè)的“老將”——建信人壽總裁趙富高。

談誠信：理賠就要痛痛快快地賠

NBD：自去年建信人壽在上海掛牌成立一年多來，保費收入從負增長逐漸躍升至目前的同比增幅近6倍，遠遠超越了同業(yè)的增幅，在全國61家壽險公司中的排位躍居第19位。回顧過去一年多來的工作實踐，您有哪些體會？

趙富高：在外界看來，銀行系保險公司有很多優(yōu)勢，至少和銀行比較熟悉嘛。就我的工作實踐來說，如果銀行系保險公司的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營方式不正確，也不一定能發(fā)展起來。銀行系保險公司，也不是天生就會得到渠道的認可、客戶的青睞，還是要通過自己的努力，來獲得他們的認可。從數(shù)據(jù)上來看，從去年6月28日完成股權交接，到9月30日這一段時間，我們的保費收入是負增長的。到去年四季度為止，我們的增長速度也是很緩慢的。今年之所以呈現(xiàn)出較快的發(fā)展速度，是因為逐漸得到了渠道的認可、客戶的認可。

從過去幾年的發(fā)展情況來看，保險業(yè)存在的問題還很多，其中可能大家最有感觸的就是保險公司的社會形象不好。為什么呢？正如監(jiān)管部門所總結的，保險業(yè)存在的“拒賠惜賠”、“誤導銷售”、“盲目的投資沖動”等諸多現(xiàn)象，影響了行業(yè)的美譽度。探究其根源，其實是在“做保險”的過程中忽視了保險公司的核心企業(yè)文化——誠信。怎么講誠信？我舉個例子：有一個客戶投保了我們的少兒險，后來這個小孩得了一種罕見病，按照合同定義的保障范圍，這個病在不在理賠范圍里，業(yè)內和醫(yī)學界都存在著爭論，“公說公有理，婆說婆有理。”我們接手前，這個案子一直是拒賠的。原來客戶希望能得到一半的理賠就很好了，我要求給予全額理賠，保額10萬就賠10萬。這是個誠信問題，我們奉行的理念是“一朝牽手、關愛永久”，遇到這種可賠可不賠的，要站在客戶的立場上考慮。該理賠的，就要痛痛快快地賠。

談“銀”“保”磨合：這個過程是長期的

NBD：經(jīng)過一年多的運作，目前建信人壽和建行銀行分支機構的磨合是否基本完成？

趙富高：還不能說完成。在建信人壽現(xiàn)設有分支機構的五個省份范圍內，有些市縣還沒有設點，已經(jīng)設點的，也不是全部都和當?shù)亟ㄐ芯W(wǎng)點有合作。我們的合作是逐漸推進的，因為消費者對公司的認可是逐漸形成的，我們的價值和理念普及也是一個逐漸的過程。

NBD：目前建信人壽股東增資是否告一段落？

趙富高：近期的增資已經(jīng)得到了保監(jiān)會的批復，工商登記也在變更當中。此輪股權轉讓和增資完成后，建設銀行、中國人壽保險股份有限公司（臺灣）、社保基金、建銀投資、上海錦江國際投資管理公司和上海華旭投資公司的持股比例分別為51%、19.90%、14.27%、5.08%、4.9%和4.85%。

NBD：作為建設銀行控股的保險公司，建信人壽從一開始，就和建行站在“為客戶提供一站式金融服務”的平臺上，能否結合您在銀行、保險機構的工作實踐，談一談“銀”“保”深度整合給建信人壽帶來了哪些利弊？

趙富高：其實，銀行系保險公司也有它自身的弱點。比如，銀行系保險公司是個“新兵”，已經(jīng)錯過了代理人高速發(fā)展的時間。

再比如，銀行系保險公司能與之合作的銀行數(shù)量少，但是其他保險公司的渠道可以遍布很多銀行。我記得，去年剛剛完成股權變更后，我們在非建行渠道的銀行渠道“冷”了不少，所以保費收入一度陷入負增長的境地。當然，相比于其他中小保險公司，我們畢竟還有一個穩(wěn)定的渠道。

應該說，銀行和保險通過深度整合，可以進一步滿足客戶需求。如何把保險融入銀行的業(yè)務流程，是我們思考的一個重要命題。一般來說，客戶不僅有理財規(guī)劃的需求，也有保險保障的需求，如何在理財規(guī)劃的同時實現(xiàn)保險的配置與銷售，這還需要我們在實踐中深入探索。

事實上，在目前的產(chǎn)品體系搭建上，我們力圖把銀行產(chǎn)品和保險產(chǎn)品進行結合。我們今年推出的“龍行無憂聯(lián)名卡”，就是把銀行產(chǎn)品和保險產(chǎn)品進行結合的一個重要嘗試。下一步，計劃嘗試把保險服務嵌入到銀行網(wǎng)點中。

談營銷體系創(chuàng)新：試點“一小時的員工制”

NBD：建信人壽在銀行銷售的保險保障類產(chǎn)品與市場上其他公司相比，有哪些區(qū)別？

趙富高：區(qū)別還是比較明顯的。就拿分紅險來說，一般的保障水平都是所繳保費的2到3陪，我們是10倍，高的可以達到30倍（主要是指航空意外險類）。回歸保險保障，這對保險公司來說，才叫專業(yè)。NBD：據(jù)了解，建信人壽在營銷體制改革中有一些新的思考與探索，具體而言有哪些舉措？預計對于提升營銷團隊業(yè)務水平有何幫助？

趙富高：我們在這方面做了一些積極的探索。我們設計了兩套制度，目前在江蘇和廣東的部分機構試點，至于效果，還要過一段時間才能看出來。主要的創(chuàng)新點是，我們實行了“雙身份制”，即我們給營銷員每人每天計“一小時的員工制”，然后銷售業(yè)績的計算依舊按照代理人的“傭金制”來計算。這個新的管理模式，借鑒了我們股東的管理模式，加以創(chuàng)新，引為我用的。

通過這個制度，我們可以為營銷員上“五險一金”，這樣就增強了營銷員的歸屬感，同時可以讓代理人保持營銷的熱情和活力。這個試點是否成功，我們認為檢驗的標準就是是否“增人增效”，“增人”就是代理人隊伍要發(fā)展，“增效”就是代理人的產(chǎn)能要提高。

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