興業銀行零售管理總部副總裁鄭海清：不希望零售信貸員只會做按揭貸款

每經編輯 高翔 每經記者 胡俊華 發自上海    

高翔 每經記者 胡俊華 發自上海

超過2400億元的零售貸款規模 （不含信用卡）、200萬戶零售核心客戶、超過5000人的零售核心團隊……在興業銀行零售業務迅速開疆辟土的背后，該行零售管理總部副總裁鄭海清眉宇間卻頗有舉重若輕的味道。

“我不希望興業的零售信貸員只會做按揭貸款，我要求他們也能做經營貸和消費貸等其他業務。”在位于上海江寧路興業大廈的零售銀行管理總部辦公室內，鄭海清以及興業銀行零售信貸部總經理顏勇接受了《每日經濟新聞》記者的專訪。

從以房貸作為零售信貸切入點，到踩準調控節奏適時推出“興業通”個人經營貸款品牌；從管理總部成立，到在總、分支行三個層面建立零售團隊，興業銀行零售業務步子邁得異常穩健。

在談及未來目標，鄭海清表示，“我們希望做國內小微金融市場的領先者、零售負債及財富管理市場的強有力競爭者。”

支行集中精力做零售

據悉，該行在上海分行39家支行零售業務負責人已經全部到位。這是興業銀行在支行層面推進零售業務改革的深化之舉。

興業銀行零售業務事業部制改革，要回溯到2005年。當年4月，興業銀行在東莞召開全行零售業務工作會議。行長李仁杰做出表態：“要有一股狠勁，要有一種氣勢，去抓零售業務”。

2006年6月份，興業銀行在上海成立零售銀行管理總部。零售銀行管理總部成為興業銀行第一個由總行副行長兼任總裁的部門，是該行業務部門的第一個總部，也成為股份制銀行第一個設在上海的零售總部。

為何是在上海？鄭海清對記者表示：“上海市場容量夠大，居民收入相對較高，是零售商家的必爭之地，銀行也不例外。上海的消費者也有比較強的產品分辨能力，比較成熟，也迫使我們加快產品創新和提升綜合服務能力。”

按照規劃，該行在上海成立總行零售銀行管理總部，在各分行成立零售事業部，在支行探索推進雙線運營，在總、分、支行三個層面初步建立起一支具有較強產品創新、銷售與服務能力的零售團隊。

支行層面負責人需要兼顧對公和零售業務。由于對公業務“出活快”，一些負責人的主要精力沒有放在零售業務上，執行力打了折扣。鄭海清對執行效果的評價是“參差不齊”。

從去年底開始，興業銀行對支行層面提出了新的要求：企金和零售的負責人相對獨立，迫使零售業務負責人集中精力。“因為以后的考核對公和零售是分開的。”鄭海清表示，“我們希望零售業務負責人集中精力，因為這塊業務精細化管理的要求更高一些。”

鄭海清告訴記者：“總行改革的導向是，絕大多數網點以零售業務為主，甚至只做零售業務。企業金融這塊，對網點的依賴度不是太高，而現階段，網點對零售負債的拓展至關重要。”由此才有了上海地區39家支行零售業務負責人全體到位的改革舉措。

顏勇對記者表示：“對公業務大部分往分行收，對支行的依托性在減弱。”據他介紹，目前，每個分行的零售部都有一個零售信貸中心，集約化審批，支行基本沒有審批權，“這樣能避免系統性風險”，即“前臺放開，后臺集中”模式。

降低房貸比重，優化資產組合

零售事業部制改革伊始，興業銀行提出了自己的零售業務發展路徑：以資產業務為切入點，以核心客戶為中心，帶動負債和中間業務發展。

鄭海清對此的解釋是：“興業做零售的路徑與其他行有區別，我們是從按揭貸款入手爭取到最初的基本客戶。前三年按揭貸款做得比較多。”

鄭海清表示，2006到2009年間，市場對按揭貸款的需求很大，興業銀行以此業務為切入點，雙方相得益彰。興業銀行也曾被外界冠以“房地產銀行”的稱號，但此后金融危機和樓市調控出現，受制于客觀環境，同時也出于自身業務調整的需要，按揭貸款的占比開始下降。

根據年報，個人貸款中，興業銀行個人住房及商用房貸款2008年末的占比為86.99%，2009年底為88.21%，2010年降至79.23%。而截至2011年12月31日，該數據下降至67.14%。

數據之中，既體現出零售業務改革伊始以按揭貸款業務為切入點的歷史背景，也折射出興業銀行靈活應對客觀環境變化，加快自身業務調整，調低按揭貸款占比、做大個人經營貸款的策略。

鄭海清告訴記者：“考慮到久期、收益率、資本占用，各貸款品種之間需要平衡。我們最初以房貸為切入點，占比一度比較高，但這類貸款久期很長，監管指標對中長期貸款占比有要求，總量客觀上有限制。”

按揭做得多，其他的貸款品種諸如個人經營貸款、小企業貸款便缺乏足夠額度。“因此，我們現在的政策是按揭貸款比例不往上走，盡量把額度騰出來，多做一些個人經營貸款和消費貸等。”

顏勇對記者表示：“房市低迷以后，成交量減少，上海近幾月的按揭業務都是負增長了。我們追求合理的資產結構，長期與短期、風險資產收益率和資本占用都做到比較好的匹配。”

踩準政策調控以及自身發展的策略，2008年興業銀行開始推出針對個人經營業主的產品。2010年，以“成長型經營業主”為目標群體的“興業通”綜合金融服務方案正式推出，當年發放20152筆，累計金額277.19億元；2011年，發放31523筆，累計金額554.96億元。

與此對應，個人經營性貸款在個人貸款中的占比從2009年不足8%上升至2011年底的21%。“按照最新的五年規劃，我們希望將個人經營貸款占比提高至35%。”

推廣個人經營性貸款業務，興業銀行的模式是擴展商圈、發展與行業協會、商會的合作，概言之——一圈兩鏈（商圈、產品鏈、資金鏈）。顏勇舉例說，會注重類似杭州四季青市場這樣中小商戶比較集聚的地方，“我們計劃做全國100個商圈”。

鄭海清認為，個人經營貸款的市場空間足夠大，在地域、行業、經營模式、客群分類上，可以有不同的經營策略，各家銀行都能拿出自己的特色，做出精彩之處。他還特別提到，在小微金融領域，股份制商業銀行的競爭對手，其實是城商行，“因為城商行在當地扎根深，占據了本地市場的相當份額。股份制銀行則有很多種選擇，比較容易分心。”

負債業務無捷徑

據興業銀行年報，截至2011年底，興業銀行個人貸款余額為2606.41億元，占比26.51%；而同期個人存款余額為2247.3億元，占比為16.7%。

鄭海清坦言：“近兩年我們零售業務的重點，是抓負債，抓存款，盡量把缺口補齊。零售條線貸差大，給其他條線資金造成的壓力要逐步減少，我們要爭取自己的事情自己解決，才能持續良性發展。但負債是整個銀行信用水平的社會反映，沒有急劇擴張的捷徑可走。急也沒用，關鍵是肯下功夫做好基礎工作。”

他還認為，一方面，要加強渠道建設，網點、柜臺、ATM機數量都要上去；在數量鋪開的同時，要精心挑選網點所在地，尤其在設立之前做好儲源調查，“附近有哪些好的商圈、好的居民區，這些情況都要摸清楚”。

截至2011年末，該行營業網點近700家，自助機具4000余臺，比2005年末增長了五倍多。銀銀平臺聯網網點達到15000多個，基本覆蓋全國所有二、三線城市。鄭海清表示，“從2005年至今，通過流程再造、改善設備、加強培訓、增加人員，單個網點營銷廳對外服務能力提高了3倍。”

但他最強調的，還是人才隊伍建設。他對記者表示：“客戶信賴一家銀行，是從客戶經理開始的。客戶經理去接觸客戶，要做大量的準備工作，有了前期耕耘，才能有最后的收獲，體現在業績上，存款是重要的指標，而要讓客戶經理獲得這樣的能力，需要專業化、系統化的職業培訓和培養，這也是我們現階段正在重點推進的一項基礎工作。”

截至2011年末，興業銀行個人存款余額為2200多億元，在九家同類股份制銀行儲蓄余額市場中占比9.57%，較2005年末提高4.94個百分點。