達晨創投 土鱉戰術 十大金剛

唐僧和悟空，精彩西游記

顯然，在很多創投還在拼命做大規模的時候，達晨已經開始思考更深層次的東西，如何保持創投內在的活力，同時又盡可能降低出錯率。

在劉晝看來，除了適當地給員工敲響警鐘外，最好的解決辦法還是要建立合理的機制。因此，盡管達晨現在進行全國布局，但在分公司的管理上，一直堅持強調“兩個在中央”：一是決策權在中央，二是財政權在中央。

財政權在中央是硬標準，這是不能動搖的。近幾年內達晨還沒有計劃讓分公司去募集基金，這對品牌是否有影響有待觀察。而決策權在中央，由于投委會的人員構成相對固定，會使得項目選擇標準化程度更高，出錯率也可能更低。劉晝不太贊同目前一些PE機構的合伙人包干制，即某個大區的合伙人可以公司總部名義募集基金、投資項目等。在他看來，這樣有可能導致合伙人之間互相不買賬，另外就是項目的個性色彩會很濃。

為了將出錯率降到最低，達晨在業內最早提出風險控制概念，并于2006年設立了專門的部門。在現在公司的投委會中，總共5人，風控就占據了3個席位。這倒十分契合劉晝的性格，穩扎穩打，步步為營。

對風控的重視，被認為源自于劉晝。財務出身，讓劉晝對風控一直盯得很緊。不過，業內也因此有人評價達晨投資決策流程不夠靈活。

不過，劉晝卻認為，日漸規范的達晨在標準化道路上會越來越得心應手。他告訴記者，在達晨，從投資經理個人發現項目，到部門立項，到準備盡職材料，一般3個工作日，部委會即可作出是否立項的決定。一旦公司決定立項，風控則會進場進行詳盡調查，然后案子提交投委會決策。“在公司投委會，我擁有一票否決權;在部委會，肖總則擁有這個權力，我不參與。”劉晝告訴記者，肖冰的一票否決權使用頻率要遠高于他，嚴把第一道關。

據了解，迄今為止，劉晝行使否決權也就兩次，而且都是互聯網項目。“我這么做，正是為了解放出思維活躍、頭腦開闊的肖冰，讓作為總裁的他專注于投資，專注于項目質量，不為雜事纏身。”劉晝說，肖冰是一個很隨性的人，開會經常遲到，讓他過多問管理不是他的長處，“他罵人都會不好意思。”

而一直被達晨奉為圭臬的風控管理又給隨性和富有創造性的肖冰加了一道保險鎖。據說在投委會上，主管投資的肖冰，與先前主管風控的胡德華和目前的總風控師劉旭峰、風控部總經理梁國智時有爭吵，每每這個時候劉晝就充當和事佬出現，平衡雙方，化解沖突。

就達晨團隊的組合，外界有人開玩笑說好比西游記，劉晝像唐僧，肖冰像悟空。記者將這個笑話講給肖冰聽，他笑而不答。肖冰愛好不多，除了工作最常做的運動是游泳，他解釋說：“只有在游泳的時候大腦才不會思考，否則就會沉下去。”

劉晝認為，正因為如此，達晨管理團隊的穩定性一直為業內所稱道，“內耗少，集合效應就大，可以有更多精力做更迫切更重要的事”。