達晨創投 土鱉戰術 十大金剛

從“四大金剛”到“十大金剛”

轉眼就是10年，在此期間湖南血統的達晨聲名鵲起，為業內稱奇。

達晨的掌門人劉晝也成為創投界的重量級人物。和劉晝打過交道的人，對他的印象評價總少不了謙遜。他將每一個到訪的客人送到電梯、和記者聊天時坦誠地分享行業秘密、絕不說任何同行壞話……他還謙遜地將達晨的成功，歸結為“更多的是運氣”。

劉晝相信運氣，而運氣確乎也比較關照他。比如創業板懸而未決，創投公司幾乎陷入絕境之時，股權分置改革救了尚處起步的達晨一命;又如禽流感肆虐，達晨孤注一擲重金投資圣農發展，反而結出碩果;再比如在PE最熱之時達晨順利募集到當時本土最大的人民幣基金，而很多創投基金在此之后就遭遇了行業熱度急轉直下;又比如2010年底剛剛發起設立30億文旅基金，2011年10月18日《中共中央關于深化文化體制改革推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》通過，文化產業投資迎來黃金期……在達晨的未來五年發展規劃中，總人數定在“158”。對此，劉晝解釋說：“當時我們做達晨未來的五年發展規劃，高管都提了方案，其中一條就是關于理想中的人員構成。當時都比較保守，不少人填的都是幾十人，肖冰填的是90多人，我寫的是120人。”雖然劉晝認為這些數據“比較保守”，但在兩年前，在業內仍算是比較激進的。“大家都說PE是藝術品行業，喜歡拿美國說事，認為人海戰術不適合，我覺得倒也未必。在中國現階段，要想全面覆蓋，還是必須有一定的人員配備。”劉晝說。

也是基于這樣的觀念，達晨提出了落地模式。“一開始爭議很大。”劉晝說，當時邵紅霞等都是反對者，認為如果全面鋪開、戰線太長，管理上可能會出現問題。總裁肖冰很滑頭，不贊成也不反對。最后劉晝拍了板，落地模式上馬。

很快，除了北京、上海、深圳等一線城市外，達晨相繼落子天津、新疆、浙江、湖南等地，開設了多家分公司及20多個辦事處。“從目前情況看，落地模式的效應逐漸開始顯現。”不過，劉晝對目前的布局還不甚滿意。在他的辦公室里，有一幅中國地圖，劉晝心目中理想的布局是要覆蓋全國大部分的二線城市，初期大概是布局35個點左右。

“我們現在的規模是110人，爭取在這兩年達到158人的規劃人數。中層管理人員在傳統的‘四大金剛’基礎上，今年要推出‘十大金剛’，熊偉、錢文暉、葉先友、于志宏、屠錚、田興銀等等。會考慮更多市場化的激勵機制，但不一定都是合伙人。”劉晝認為，只有人員配備齊整，輔以一定的機制，公司才能保持活力，才可以甩開膀子大干一場。

而今，隨著公司員工總數破百，達晨也開始進入“三百”時代，即管理資金規模過百億，投資項目過百家，員工數量過百人。

“達晨越做越大，作為創始人的我壓力也在增加。”劉晝告訴記者，相對于外部環境的變化，更大的危機感來自于自身。“我現在最擔心的是老骨干們分到錢，會丟失了最初的狼性，沒了活力”。劉晝說。